Comment les DSI peuvent créer des équipes cohérentes qui accélèrent la transformation

Le succès d’un programme de transformation repose fortement sur le leadership à la tête de l’entreprise.

Les DSI jouent ici un rôle plus crucial que jamais. En tant que leaders de la transformation, ils poussent et éduquent souvent toute l’équipe de direction sur les choix les plus critiques, techniques et souvent les plus coûteux pour guider l’avenir de l’organisation.

Notre livre Beyond Digital révèle comment les grands leaders transforment leurs organisations et façonnent l’avenir, tout en subissant les pressions du changement constant. Il est basé sur des entretiens avec des dirigeants de certaines des plus grandes organisations au monde, comme Microsoft et Hitachi.

Les modes de travail des dirigeants évoluent. Traditionnellement, une saine concurrence entre coéquipiers a conduit à l’innovation, mais aujourd’hui, la collaboration est la clé pour se transformer et innover en permanence à l’ère numérique.

Nous avons constaté que les meilleurs leaders comprennent que les transformations exigent que l’équipe de direction « dirige » plutôt que de répondre aux besoins de l’organisation, et ils inversent l’orientation de ce groupe pour piloter l’agenda en changeant les rôles, les personnes, la portée et la façon dont ils travaillent ensemble.

Pourquoi est-ce crucial dans la nouvelle ère du travail ? Parce que les transformations à venir seront plus difficiles que celles que vous avez traversées auparavant. Les organisations performantes que nous avons étudiées savent clairement vers quoi elles se transforment et dirigent une exécution vers cette destination avec une grande clarté sur la façon de bien exécuter. Ces équipes de direction existent dans toute l’organisation, et les DSI qui disposent d’une équipe sur laquelle ils peuvent compter pour conduire le changement de cette manière prospéreront à l’ère actuelle de la transformation numérique continue.

Pour rassembler leur équipe et soutenir une entreprise en constante transformation, les DSI doivent chercher à diversifier les capacités au sein de leurs équipes, les aider à équilibrer la gestion quotidienne avec la transformation pour l’avenir, et se concentrer sur la collaboration.

Diversifiez les capacités de vos équipes

Les DSI doivent développer des équipes avec une diversité de compétences – et chaque organisation aura besoin de talents uniques qui se rapportent aux priorités de la transformation – et aux capacités de différenciation qu’elle est en train de développer. Les organisations ont tendance à essayer d’être « excellentes en tout », mais cela n’est pas réaliste : votre équipe a besoin de savoir clairement où les meilleurs talents sont requis en fonction des résultats clairs que l’organisation promet aux clients.

Les leaders technologiques ont besoin de compétences commerciales opérationnelles pour collaborer avec succès au sein de leur entreprise et générer des résultats commerciaux basés sur la technologie. De plus en plus, ils doivent également diversifier leur compréhension des clients, leur connaissance des différents marchés et leur capacité à diriger par influence. Par conséquent, l’équipe derrière le CIO doit avoir un mélange délibéré d’horizons et d’expériences divers.

Considérez la transformation d’Hitachi d’une entreprise de promotion de produits dans de nombreux secteurs, y compris les entreprises de consommation, en un leader mondial de l’innovation sociale. Pour que cette transformation réussisse, l’entreprise devait modifier massivement les capacités de l’organisation. Le vice-président senior et directeur de la stratégie, Mamoru Morita, a noté que les principaux dirigeants de son entreprise avaient tous la cinquantaine ou la soixantaine, avaient été des employés d’Hitachi toute leur vie et pensaient de la même manière. Dans le cadre de son parcours de transformation, Hitachi a déployé des efforts concertés pour recruter des talents diversifiés, notamment en choisissant délibérément des dirigeants dotés d’une expertise en restructuration et d’une perspective externe. Cela a finalement conduit à une équipe de direction plus efficace qui pouvait répondre et anticiper un large éventail de besoins des clients, des entreprises et du marché.

Fini le temps où l’on travaillait dans des silos ciblés et où l’on s’attendait à ce que quelqu’un d’autre intègre la sortie. Les équipes commerciales modernes doivent refléter le monde interconnecté dans lequel nous vivons, où la collaboration est nécessaire pour réussir.

Équilibrer les actions quotidiennes avec la transformation pour l’avenir

Les DSI sont aujourd’hui sous une pression immense. Ils doivent exécuter les programmes actuels, tout en accélérant simultanément l’intégration des capacités technologiques transformatrices. Pour gérer cette tension, les DSI doivent concilier performance et transformation. Ils doivent peser les incitations et constituer des équipes ciblées pour aider à conduire l’avenir. Pour ce faire, les DSI doivent créer des forums de gouvernance intentionnels et du temps pour travailler sur la transformation, et finalement modifier la façon dont ils gèrent les revues commerciales normales, ce qui laisse du temps pour les sujets orientés vers l’avenir et l’agenda quotidien.

Dans Au-delà du numérique, un PDG a déclaré qu’il passait tout son temps à répondre aux problèmes des autres plutôt qu’à consacrer son énergie au travail nécessaire pour faire avancer l’entreprise. Un CIO et son équipe sont responsables de la transformation continue dans l’ensemble de l’organisation. Pour réussir, ils doivent équilibrer les besoins urgents avec une vision à long terme et s’assurer que l’équipe travaille vers un objectif commun.

Soutenir et stimuler la collaboration d’équipe

Le travail d’équipe est plus facile à dire qu’à faire, d’autant plus que les membres de l’équipe peuvent se considérer comme des concurrents dans un environnement de travail traditionnel. Il est impératif que les DSI se penchent sur la collaboration. Un DSI a besoin que son organisation travaille de manière fluide avec le reste de l’entreprise pour atteindre les objectifs à court et à long terme.

Dans certains cas, les DSI choisiront d’intégrer leurs équipes dans d’autres entreprises ou fonctions ou, comme nous l’avons vu dans nos recherches, de créer des équipes axées sur les résultats qui amènent divers talents vers des livrables clairs et stratégiques qui intéressent les clients. Dans d’autres cas, les ressources peuvent être « prêtées ». Quoi qu’il en soit, les DSI doivent examiner tous les modèles susceptibles de générer les meilleurs résultats possibles pour l’entreprise.

Pour améliorer la collaboration au sens large, les DSI doivent se concentrer sur l’établissement d’un objectif et d’une confiance, et encourager un retour d’information authentique. Avec ces attentes claires en matière de comportement et de transparence, les DSI jettent les bases du succès.

Satya Nadella, PDG de Microsoft, attribue le succès de l’entreprise à la capacité de l’équipe à travailler vers un objectif commun et à mettre de côté l’ego et l’agenda. Nadella note que l’alignement à dessein rend tout le monde engagé envers le succès de l’autre dans l’entreprise et est nécessaire pour que “tout ce qui est monumental se produise”.

La transformation continue est monumentale. Pour que les DSI puissent créer une équipe capable de répondre à cette demande, ils doivent constituer une équipe autour de ces trois principes. Lorsque les DSI créent une équipe cohérente et diversifiée, ils peuvent équilibrer la gestion du présent tout en aidant leurs organisations à façonner l’avenir.