Nous parlons de manière informelle la plupart du temps pour nous assurer que nous sommes alignés sur les questions et décisions importantes, mais nous avons également un 1:1 hebdomadaire formel que nous utilisons comme filet de sécurité.
Il est rare de voir deux personnes à la tête d’une grande entreprise. Mais Arno et Richard prouvent qu’avoir deux PDG peut être une bonne chose et ne pose pas de gros problèmes comme l’ego ou la politique de bureau.
Les co-PDG de BSA, une société australienne cotée à l’ASX, mènent l’entreprise vers un avenir radieux grâce à leur travail d’équipe.
Le début
Arno et Richard ont commencé à travailler en tant que co-PDG il y a environ un an. Avant cela, Arno était le directeur financier et Richard le directeur des opérations chez BSA, mais ils ne travaillaient pas en étroite collaboration. Aujourd’hui, ils ont montré qu’avoir deux patrons peut être une bonne chose. Ils sont devenus de bons amis et travaillent très bien ensemble, ce qui rend BSA plus fort et prêt pour l’avenir. Ce qui distingue Arno et Richard, ce n’est pas seulement leur compatibilité professionnelle, mais aussi leur véritable camaraderie et leur respect mutuel. Leur relation transcende la salle de réunion et se transforme en une amitié sincère fondée sur la collaboration et une vision partagée. Au lieu de rivaliser pour la suprématie, ils se servent mutuellement de confidents et d’alliés, dirigeant la BSA comme une unité cohésive.
Compte tenu de leur succès remarquable, – a rencontré le duo pour expliquer comment ils ont exploité le modèle de co-PDG pour propulser BSA vers de nouveaux sommets.
Comment avez-vous décidé de partager le rôle de PDG et pourquoi avez-vous souhaité le faire ?
Arno et Richard : « Même si nous aimerions tous deux revendiquer un crédit personnel pour l’idée du co-PDG, nous sommes arrivés à la décision après plusieurs conversations avec le conseil d’administration et nous avons tous convenu qu’il était dans le meilleur intérêt de l’entreprise et de sa croissance de poursuivre le co-PDG. Structure du PDG.
« Nous avons des expériences et des parcours variés. Arno possède une solide expérience en matière de conseil d’administration, de stratégie et de finance, tandis que Richard possède une solide expérience dans le secteur des télécommunications, l’excellence opérationnelle et les relations avec les clients.
« Le conseil d’administration a soutenu cette approche car il était désireux de conserver nos compétences complémentaires. Le principal moteur de cette démarche était simple : exploiter nos points forts, rester honnêtes les uns avec les autres et avoir la capacité d’échanger des idées. Nous entretenons une relation de travail solide et la capacité de surmonter les erreurs et de maximiser les opportunités. Essentiellement, notre mode opératoire consiste à faire ce que nous disons que nous allons faire et nous nous sommes donc concentrés sur la réalisation du plan.
Pouvez-vous nous parler de moments où vous n’étiez pas d’accord sur quelque chose en tant que co-PDG ? Comment l’avez-vous réparé?
Jusqu’à présent, nous n’avons pas eu de divergences d’opinions majeures, mais nous abordons la résolution de problèmes complexes sous différents angles. En conséquence, nous pensons que notre prise de décision s’est améliorée en résolvant les problèmes ensemble plutôt que seuls.
Le plus gros défi a probablement été de délimiter nos responsabilités mais aussi celles des équipes. Naturellement, il y aurait une Team Richard et une Team Arno.
À quels problèmes avez-vous été confrontés lorsque vous avez commencé à être co-PDG ?
Arno et Richard : « Le plus gros défi a probablement été de délimiter nos responsabilités et aussi les équipes. Naturellement, il y aurait une Team Richard et une Team Arno. Nous y parvenons en combinant les équipes et en les guidant. Les personnalités occupant des postes de direction sont toujours fortes et il est essentiel de gérer cela selon des principes établis. Nous avons désormais un SLT aligné avec des objectifs combinés. Est-ce parfait, non. Mais aucune entreprise ne l’est. Nos résultats parlent d’eux-mêmes alors que nous progressons de mieux en mieux.
« Nous parlons de manière informelle la plupart du temps pour nous assurer que nous sommes alignés sur les questions et décisions importantes, mais nous avons également un 1:1 hebdomadaire formel que nous utilisons comme filet de sécurité. »
Selon vous, qu’est-ce qu’il est important que les entreprises sachent avant de décider d’avoir des co-PDG ?
Compatibilité. Les PDG sont généralement des individus au caractère fort. À deux, cela signifie qu’il y a un compromis et garantit l’alignement. Tout le monde a une voix et il est important d’obtenir le bon résultat pour le groupe.
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