Il est naturel de vouloir esquiver le travail difficile de partager de mauvaises nouvelles. Après tout, qui veut dire à une équipe que son projet a été annulé ou que plusieurs membres de l’équipe vont être licenciés ? Au lieu de reporter l’annonce, de blâmer les supérieurs pour la décision ou de vous comporter de manière déconnectée, vous voulez présenter les nouvelles d’une manière responsable, honnête, attentionnée et patiente. L’auteur partage six principes pour avoir une conversation difficile : n’enterrez pas la piste ; faire une pause pour donner aux gens un moment pour traiter les nouvelles ; offrir sa compréhension et assumer ses responsabilités, sans s’attendre à un accord ; faire preuve d’empathie; terminer par l’ouverture; et respectez votre promesse de soutien.
Une fois, j’ai été embauché par une grande entreprise de télécommunications pour donner un séminaire de huit heures à un groupe de 300 cadres supérieurs. Quelques minutes avant que je ne commence, le responsable a posé sa main sur mon épaule et a chuchoté : « J’ai une annonce importante à faire avant que vous ne commenciez. Cela ne devrait pas tarder. J’y ai peu pensé et j’ai continué ma préparation. Au moment de commencer, il a déclaré: «Les gens, il n’y a pas de moyen facile de dire cela, nous annulons deux projets majeurs, ce qui signifie que 20% d’entre vous seront licenciés. Plus de détails à venir. Faisons de notre mieux pour nous concentrer sur la séance de M. Grenny aujourd’hui. Et avec cela, il a battu en retraite précipitamment par la porte.
Bien que ce ne soit pas le meilleur moment de ce chef, la plupart d’entre nous peuvent sympathiser avec la tentation à laquelle il a succombé. Il est naturel de vouloir esquiver le travail difficile de partager de mauvaises nouvelles – et de faire face aux conséquences. Lorsque c’est à votre tour d’intervenir pour une annonce difficile, vous pouvez être tenté par l’une des actions suivantes :
- Procrastination. En repoussant l’expérience douloureuse, nous faisons passer nos propres besoins avant ceux de l’équipe. Ce faisant, nous les privons d’un temps précieux pour traiter les nouvelles et explorer comment ils peuvent et veulent réagir.
- Blâmer. Lorsque nous partageons les nouvelles d’une manière qui rejette entièrement la faute sur les autres – en affirmant notre désaccord avec ceux qui ont pris la décision et notre loyauté envers ceux qui sont négativement affectés – nous nous dérobons à notre responsabilité de leadership d’équilibrer les besoins de l’organisation et de nos employés.
- Détachement. Comme le dirigeant des télécommunications, nous pourrions vouloir abréger notre exposition à ceux dont la vie sera affectée par la décision. Nous annonçons les faits sans sympathie et nous nous armons contre la douleur qu’ils suscitent.
Mon expérience avec le dirigeant des télécoms a laissé une marque indélébile. Quand, il y a quelques années, il m’incombait de faire savoir à une équipe de classe mondiale que toute leur organisation serait dissoute, je me suis engagé à gérer les choses différemment. J’aimais ces gens. Je savais que la nouvelle serait surprenante, décevante et même blessante.
Lors d’un vol pour rencontrer l’équipe, j’ai esquissé une poignée de principes pour guider la conversation douloureuse. Je ne peux pas dire que les suivre ait rendu l’expérience agréable. Mais je peux dire que cela l’a rendu humain. Les six principes, décrits ci-dessous, m’ont aidé à présenter les nouvelles d’une manière responsable (assumer mon rôle dans la décision), honnête (sans excuse quant à la logique de la décision), bienveillante (profondément reconnaissante du travail passé et reconnaissant la blessure que décision pourrait causer) et patient (honorer leur besoin de ressentir tout ce qu’ils ressentent, aussi longtemps qu’ils le ressentent).
N’enterrez pas le plomb.
Certains pensent que marcher lentement sur la pointe des pieds vers la bombe que nous sommes sur le point de larguer rendra l’explosion moins bouleversante. Ce ne sera pas le cas. Tout ce que nous faisons, c’est ajouter de l’anxiété au choc inévitable. Si vous avez quelque chose de difficile à dire, dites-le simplement. Travaillez ensuite à faire preuve de compréhension et d’empathie (principes 3 et 4 ci-dessous).
J’ai commencé mon annonce à notre équipe par : “Après des mois de délibération sur les futures orientations potentielles de ce groupe spécial de professionnels, le conseil d’administration a pris la décision difficile d’arrêter les opérations à compter de 90 jours à compter d’aujourd’hui.”
Pause.
Selon la soudaineté et les conséquences potentielles de votre décision, les gens peuvent ne rien entendre de ce que vous dites pendant quelques instants. Ne vous contentez pas d’aller de l’avant. Pause. Laissez-les respirer. Établissez un contact visuel avec tous ceux que vous pouvez. Laissez-leur un moment pour digérer le titre. Continuez ensuite.
Offrez votre compréhension et assumez vos responsabilités, mais ne vous attendez pas à un accord.
Après une pause, j’ai dit: «Je sais que c’est beaucoup à assimiler. Je sais que cela en choque beaucoup. Je vais prendre quelques minutes pour vous expliquer comment nous en sommes arrivés à cette décision. Je ne m’attends pas à ce que vous soyez d’accord avec notre conclusion. Mais je vous dois une explication sur la façon dont nous sommes arrivés ici.
Faites de votre mieux pour expliquer les compromis auxquels les dirigeants ont été confrontés et les principes et critères qui ont guidé la décision finale. Honorez le fait que des personnes raisonnables peuvent être en désaccord. Ne blâmez pas les autres pour la décision. En tant que leader, vous êtes un agent de l’organisation et vous avez accepté la responsabilité de remplir ce rôle lorsque vous avez pris votre poste.
Ne laissez pas votre désir d’être aimé éclipser votre intégrité. Même si vous n’étiez pas impliqué dans la décision, votre devoir est de présenter fidèlement la logique de leadership utilisée pour prendre cette décision. Si vous ne pouvez pas le faire sur le plan éthique, il est temps de déterminer si vous pouvez conserver ce rôle.
Faites preuve d’empathie.
Ensuite, faites soigneusement et patiemment le travail émotionnel. Ne vous précipitez pas. Reconnaissez pleinement l’impact de la décision et les émotions que les gens pourraient ressentir. Pécher par excès de validation plutôt que de minimiser les blessures potentielles.
Entre autres choses, j’ai dit : « Je ne peux pas imaginer un pire moment pour annoncer cela — moins d’un mois avant les vacances. Cela me brise le cœur de vous distraire de ce qui devrait être un moment paisible avec vos amis et votre famille. Je suis désolé. Alors que nous délibérions sur le calendrier, nous avons estimé qu’il était plus important de nous assurer que nos fonds restants étaient disponibles pour vous aider dans la transition. Si nous avions attendu deux mois, nous aurions eu des centaines de milliers de dollars de moins pour nous aider. »
Terminez par l’ouverture.
Terminez avec une invitation à la conversation et au soutien. Ne vous attendez pas à une résolution ou à des applaudissements. Les gens auront besoin de temps pour traiter la décision. Concentrez-vous sur leurs besoins et non sur les vôtres. Votre logique est peut-être irréfutable, mais les émotions qu’ils ont suscitées mettront du temps à évoluer.
Ma conclusion était : « Je mettrai du temps à la disposition de tous ceux qui souhaitent avoir des éclaircissements sur ce que je viens de partager. Je chercherai également tous les moyens de vous aider dans vos projets futurs. »
Prouve le.
La seule chose qui convaincra les gens que vous êtes sincère dans votre promesse de soutien, c’est ce que vous ferez ensuite. Je me suis fait une règle générale lorsque je laisse partir des gens, même pour un motif valable, de les inviter à déjeuner, lorsque c’est possible, 30 à 60 jours après leur départ. Lorsque la distance interdit la connexion informelle, je demande une réunion virtuelle 1: 1 prolongée. Indépendamment de toute différence que nous pourrions avoir sur ce qui s’est passé, il est important pour moi qu’ils sachent que je me soucie d’eux en tant que personne. Ces suivis ont conduit à de nombreuses relations précieuses – même après les mauvaises nouvelles.
Des moments comme ceux-ci sont les creusets de votre maturité émotionnelle, de votre intégrité et de votre compassion. Les affronter de manière réfléchie n’est pas seulement le moins que nous devons aux personnes qui en sont affectées, c’est une façon de devenir à la fois un meilleur leader et un meilleur être humain.
