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Comment concevoir un lieu de travail hybride

by Les Actualites

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À mesure que les entreprises rouvrent leurs bureaux, elles décident de la manière dont les modalités de travail virtuel sur lesquelles elles se sont appuyées pendant la pandémie seront prises en compte dans leurs plans à long terme – ou non.

La «semaine de travail flexible» de Google demande aux employés de passer au moins trois jours par semaine au bureau et le reste à la maison. Le «lieu de travail hybride» de Microsoft signifie que la plupart des employés peuvent passer jusqu’à la moitié de leur temps à travailler à distance. Le «modèle de travail hybride flexible» de Ford Motor laisse aux employés et à leurs gestionnaires le soin de décider du temps qu’ils doivent passer au bureau.

Goldman Sachs et JPMorgan Chase n’ont pas de nom pour leurs politiques postpandémiques, car ils s’attendent à ce que la plupart des employés retournent au bureau la plupart du temps. Le PDG de Goldman, David Solomon, a qualifié le travail à domicile d’une «aberration», et le chef de JPMorgan, Jamie Dimon, a déclaré qu’il y avait de «graves faiblesses».

Mais de nombreuses entreprises ont mis au point un plan post-pandémique dans lequel les employés retournent au bureau pendant une partie du temps tout en intégrant plus de travail à domicile qu’auparavant. L’attrait de ce compromis est clair: les employeurs espèrent donner aux employés la flexibilité et la concentration qui découlent du travail à domicile sans sacrifier les relations en personne du bureau.

Comment, exactement, trouver cet équilibre peut être moins évident.

Les entreprises devraient-elles exiger que les employés soient au bureau certains jours? Pendant un certain nombre de jours chaque semaine? Comment les employés du bureau devraient-ils accueillir les collègues travaillant à distance?

Pour aider à répondre à des questions urgentes comme celles-ci, DealBook a rassemblé des conseils d’experts sur par où commencer, comment éviter les pièges courants et les éléments les plus importants à prendre en compte lorsque tout le monde ne travaille pas au même endroit.

Robert C. Pozen et

M. Pozen, maître de conférences à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology, et Mme Samuel, chercheuse en technologie, sont les auteurs de «Remote, Inc.: Comment prospérer au travail… où que vous soyez».

Un examen de la recherche sur les équipes virtuelles manque de bonnes pratiques universelles pour la conception d’un bureau hybride. Mais cela suggère certains facteurs sur lesquels les entreprises devraient se concentrer. Nous appelons ces cinq facteurs FLOCS: fonction, emplacement, organisation, culture et calendrier.

  • Quelle est la fonction de chaque membre de l’équipe? Une équipe qui passe de nombreuses heures à faire du brainstorming ou à des tâches collaboratives a besoin de plus de temps sur le lieu de travail. En revanche, les équipes qui effectuent beaucoup de travail approfondi et ciblé bénéficient du calme relatif de la maison.

  • Quelle est l’emplacement de chaque membre de l’équipe? Embaucher dans une seule région métropolitaine signifie que vous pouvez rejoindre vos coéquipiers dans un bureau à proximité ou vous retrouver facilement pour des réunions individuelles. Inversement, il ne sert à rien de demander aux employés de se présenter au bureau le plus proche si toutes les personnes avec lesquelles ils travaillent se trouvent dans une autre ville.

  • Quelle est la structure de l’organisation? Dans une comparaison de deux sociétés comptables, les chercheurs ont constaté qu’une hiérarchie plus plate aidait à faciliter le travail virtuel, car les travailleurs à distance ne se sentaient pas trop éloignés du centre de l’organisation. Notre propre recherche a également révélé une forte corrélation entre l’autonomie des employés et la productivité en dehors du bureau.

  • Quelle est la culture de l’entreprise? Entreprises avec une culture individualiste semblent faire une transition plus douce vers le travail virtuel; en revanche, les entreprises qui insistent sur «nous» plutôt que sur «moi» ont été plus lentes à adopter la collaboration en ligne.

  • Quel est le planning de chaque équipe? Si les horaires sont similaires et le travail interdépendant, il est bon d’encourager tout le monde à travailler à peu près en même temps. Si les employés vivent dans des fuseaux horaires différents, il est préférable de définir quelques fenêtres communes pour les communications en temps réel telles que les vidéoconférences, et de laisser la plupart des autres travaux se dérouler par courrier électronique ou partage de documents.

Ces facteurs permettent aux managers de relever plus facilement les défis les plus courants auxquels sont confrontées les équipes hybrides. Supprimez les barrières de communication: que se passe-t-il si la moitié de l’équipe est au bureau et l’autre moitié appelle depuis la maison? Si leurs emplacements sont dispersés (de sorte que les appelants Zoom ne peuvent pas se rendre au bureau) et que l’organisation est plate et décentralisée, l’entreprise pourrait utiliser un système de jumelage pour que chaque personne dans la pièce soit responsable de garder un appelant Zoom particulier pleinement. la conversation. Si l’appelant manque quelque chose, le copain dans la chambre peut le remplacer par chat textuel; si l’appelant est discuté, le copain dans la chambre peut intervenir pour s’assurer que la personne est entendue.

Un autre dilemme courant consiste à décider exactement qui sera au bureau et quels jours. Cela est encore compliqué par un écart important entre les points de vue des cadres et des employés, la plupart des cadres ayant le sentiment que la culture d’entreprise dépend du fait que les gens passent au moins trois jours par semaine au bureau et la plupart des employés disent vouloir passer au moins trois jours par semaine à travailler à distance. .

La réponse commence par la fonction: qui doit travailler en étroite collaboration pour faire son travail efficacement? Ces personnes devraient passer le plus de temps ensemble. Si leurs emplacements sont proches et que l’équipe est en grande partie sur le même horaire, les membres de l’équipe interdépendants peuvent se rendre au bureau les mêmes deux ou trois jours par semaine, pour le même ensemble d’heures. Cela ouvre également la porte à des économies significatives sur l’immobilier en faisant tourner différentes équipes dans le même espace.

De même, cet objectif peut répondre à un problème typique chez les employés pour la plupart distants: se sentir de deuxième classe, surtout si d’autres employés choisissent d’être au bureau tous les jours. Si les employés sont rarement au bureau en raison de l’emplacement et qu’une organisation est hiérarchisée de manière à mettre l’accent sur le fait de gravir les échelons, ils peuvent se sentir exclus et craindre de manquer des promotions. Un chef d’équipe peut les aider en encourageant un calendrier qui s’aligne avec le reste de l’équipe et en s’attaquant aux préjugés culturels qui excluent certains groupes en s’adressant directement aux employés distants avec les dernières nouvelles et les offres d’emploi.

Il n’existe pas de méthode unique pour concevoir un lieu de travail hybride. Mais poser les bonnes questions peut aider chaque équipe à façonner ce que nous appelons le plan Boucle d’or – avec pas trop ou trop peu de travail à distance.


M. Bloom est professeur d’économie à l’Université de Stanford.

Dans les enquêtes mensuelles sur le travail à distance que mon équipe de recherche a menées depuis mai, nous avons constaté que 30% des employés américains ne veulent jamais retourner travailler au bureau, tandis que 25% ne veulent jamais passer une autre journée à travailler à domicile. Compte tenu de ces différents points de vue, il semble naturel de laisser les travailleurs choisir. Un manager m’a dit: «Je traite mon équipe comme des adultes. Ils décident du moment et de l’endroit où ils travaillent, du moment qu’ils font leur travail. »

Mais cette approche soulève deux préoccupations. La première est que cela entraînera probablement un «mode mixte», la situation largement détestée lorsque certaines personnes sont à la maison et d’autres au bureau, toutes apparaissant dans une zone Zoom dans la salle de conférence.

La deuxième préoccupation, moins évidente, est le risque pour la diversité. Il s’avère que ceux qui veulent travailler à domicile après la pandémie ne sont pas aléatoires. Dans notre recherche, nous avons constaté que parmi les diplômés universitaires ayant de jeunes enfants, les femmes veulent travailler à temps plein à domicile près de 50% plus souvent que les hommes.

Ceci est problématique étant donné que le travail à domicile pendant que vos collègues sont au bureau peut nuire à vos chances de promotion. Dans une étude que j’ai menée en Chine dans une grande entreprise multinationale, nous avons assigné au hasard des volontaires pour travailler à distance ou rester au bureau. Les employés distants avaient un taux de promotion inférieur de 50% après 21 mois à celui de leurs collègues du bureau.

En ajoutant cela, vous pouvez voir comment l’approche laissez-les-choisir pourrait conduire à une crise de la diversité: les jeunes hommes célibataires qui choisissent généralement d’aller au bureau cinq jours par semaine pourraient faire exploser l’entreprise tandis que les employés avec de jeunes enfants, en particulier les femmes , préfèrent travailler à domicile et sont retenus.

Le travail à distance peut être un énorme avantage pour les entreprises et les employés, mais doit être organisé de manière centralisée afin que tous les membres de la même équipe soient au bureau les mêmes jours. C’est ainsi que le travail à domicile fonctionnera.


Pour mieux comprendre comment les équipes peuvent au mieux travailler ensemble en ligne et en personne, les chercheurs de Harvard Ashley Whillans, Leslie Perlow et Aurora Turek ont ​​interrogé les employés d’un cabinet de conseil sur son adaptation au travail à distance pendant la pandémie. Les chercheurs ont utilisé ce qu’ils ont appris pour définir des catégories d’interactions d’équipe, que les entreprises peuvent prendre en compte au moment de décider comment structurer le travail, quel que soit l’endroit où il se déroule.

Interactions de contenu: communication sur les tâches, comme le partage de commentaires assis côte à côte. Lorsque le travail est devenu virtuel, davantage de ces interactions se sont déroulées de manière asynchrone, grâce à des outils de travail numériques tels que Slack. Un responsable a déclaré que la communication s’était améliorée parce que les individus avaient plus de temps pour réfléchir.

Interactions de rebond: nouvelle génération d’idées, comme avec une séance de brainstorming impromptue sur tableau blanc. Dans la version virtuelle, les individus généraient souvent des idées par eux-mêmes, puis eux-mêmes et d’autres les envoyaient par e-mail. Cela a rendu plus difficile l’alignement sur les autres; certaines équipes se sont adaptées en déplaçant les séances de brainstorming vers des vidéoconférences.

Interactions de processus: travaux de définition et de structuration, tels que les réunions d’enregistrement. Sans possibilité de se rendre au bureau d’un collègue pour poser une question informelle, les équipes ont estimé qu’il devrait y avoir plus de conversations sur le processus, mais aussi que ces discussions pourraient être épuisantes. Certaines équipes sont passées de l’utilisation des visioconférences à des outils de communication moins exigeants comme Slack.

Interactions sociales: apprendre à se connaître, comme partager des repas lorsque vous voyagez ensemble. Certaines équipes ont expérimenté des happy hours ou des dîners virtuels, mais tout le monde n’était pas intéressé à prendre du temps personnel pour participer, et beaucoup considéraient ces événements virtuels comme moins efficaces que les sorties en personne.

Interactions Huddle: des échanges informels, comme ceux qui ont lieu dans un couloir entre les réunions ou autour d’un café. Celles-ci ont en grande partie disparu dans l’environnement virtuel, et les gestionnaires sont devenus le principal canal de transmission de toutes les informations. Certaines équipes ont commencé à prévoir du temps pour des conversations informelles sur le travail, telles que l’envoi d’une invitation Google à un débriefing après une réunion.

Interactions de développement: mentorat et rétroaction sur le développement. Alors que les réunions hebdomadaires se poursuivaient dans le lieu de travail virtuel, les conversations informelles de rétroaction se sont arrêtées. Une personne a suggéré des réunions de rétroaction «latérales», où tous les participants, quelle que soit leur position, se donnent des commentaires les uns aux autres.

Mme Perlow, l’une des chercheurs à la tête de l’étude, a déclaré à DealBook que considérer ces catégories tout en gérant des équipes partiellement distantes peut «mettre en lumière les différents aspects du travail d’équipe que nous devons nous assurer de résoudre.

«Auparavant, nous étions colocalisés, et c’était une bête. Maintenant, nous avons 100% virtuel, et c’est une bête. L’hybride sera sa propre bête », a déclaré Mme Perlow. «Ce ne sera pas juste un peu de chacun. Il va avoir ses propres problèmes fondamentaux. »

Qu’est-ce que tu penses? Quel est le mélange idéal entre le travail à distance et le travail au bureau? Qu’est-ce qui est perdu quand les gens travaillent moins au bureau? Qu’y a-t-il à gagner lorsqu’ils travaillent plus à domicile? Faites-nous savoir: [email protected]

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