Les efforts de diversité, d’équité et d’inclusion ne sont pas une «chose» comme un programme, un bureau ou un titre. Ils ne peuvent reposer sur une seule personne, initiative ou lieu. Pour trop d’organisations, DEI finit par être un simple échafaudage qui ne fait pas grand-chose pour apporter des changements réels et substantiels. Et les échafaudages sont additifs, au lieu de devenir des parties intégrantes de la structure organisationnelle existante.
Nous avons vu ces échafaudages évoluer de plusieurs façons au cours des deux dernières années, y compris la vague d’organisations embauchant des responsables de la diversité (CDO), souvent des femmes de couleur, sans leur donner les moyens d’éradiquer la cause des inégalités systémiques. Les CDO deviennent la personne ressource chargée de gérer et d’atténuer les problèmes de DEI soulevés par les parties prenantes internes et externes. Ils servent de tampon pour le leadership de l’organisation et, malheureusement, la responsabilité a tendance à s’arrêter là.
Alors, que peuvent faire les organisations pour déterminer si leurs initiatives DEI sont de simples échafaudages ou une solidarité performative – ou si elles sont positionnées pour mettre l’équité raciale et de genre au centre des valeurs fondamentales de l’entreprise et faire avancer le changement. En nous appuyant sur nos expériences personnelles et professionnelles, nos recherches et notre travail avec des organisations, nous avons développé le cadre suivant destiné à aider les dirigeants à faire évoluer DEI vers quelque chose de profondément ancré dans la mission, la culture et les valeurs d’une organisation. Nous les décrivons ici comme une série de questions que les équipes de direction devraient se poser, notamment :
Offrons-nous un accès équitable aux opportunités de carrière?
Bien qu’il soit essentiel de reconnaître que la représentation à tous les niveaux de l’organisation est essentielle, il est encore plus important de prêter attention à ce qui arrive aux Noirs, Autochtones, Latinx, Asiatiques et autres personnes de couleur lorsqu’ils entrent dans l’organisation. Ont-ils accès à un développement professionnel équitable, au mentorat, au parrainage, à la rémunération, aux évaluations de performance, au réseautage et aux opportunités d’avancement et de promotion ?
Nous suggérons d’aller au-delà d’une approche de « tableau de bord » de la diversité qui mesure les progrès en termes descriptifs. Ces tableaux de bord sont souvent défectueux car ils examinent les progrès progressivement par rapport aux pairs. En particulier, les tableaux de bord mettent l’accent sur la quantification par opposition aux expériences qualitatives des individus qui peuvent parler de taux d’attrition élevés, de faibles promotions et d’avancement. Nous recommandons aux organisations d’utiliser à la fois la valeur numérique de la représentation et de l’associer à des moyens stratégiques pour mesurer les expériences réelles des individus au sein de l’organisation.
Favorisons-nous une culture d’alliance?
Les dirigeants restent trop souvent silencieux face à des formes manifestes et subtiles d’agression raciale, ce qui les rend complices du maintien de structures systémiquement racistes. Pour que les organisations puissent promouvoir une culture d’alliance qui, en fin de compte, augmente la responsabilité aux niveaux individuel et organisationnel, elles doivent s’efforcer d’habiliter les individus à prendre des risques pour créer l’environnement qui soutiendra le changement. Cela nécessite de reconnaître, de soutenir et de récompenser les comportements et les pratiques qui favorisent l’équité dans l’ensemble de l’organisation.
Les dirigeants doivent s’exprimer et être transparents sur ce que signifie l’alliance sur leur lieu de travail, sur la manière dont chaque individu peut le pratiquer et sur la manière dont chaque individu peut contribuer à la construction d’un environnement inclusif et équitable. Cela nécessite d’évaluer les pratiques et les politiques internes, de développer des programmes d’équité durables qui ciblent les problèmes systémiques tels que la rémunération et de créer une structure de récompense qui reconnaît l’impact d’une alliance authentique sur la culture du lieu de travail.
Avons-nous pris un engagement public envers DEI avec des partenaires externes ? Et sommes-nous prêts à repousser?
Lorsque les dirigeants d’une organisation se rendent publiquement responsables des réalités du racisme systémique et d’autres inégalités, nous commençons à voir des mesures et des livrables qui ciblent le changement structurel. Au cours des deux dernières années, les dirigeants d’organisations, dont Nasdaq, Goldman Sachs et The Coca-Cola Company, ont fait des annonces publiques non seulement sur leur engagement général en faveur de la diversité et de l’équité, mais sur la manière dont ils se responsabiliseront, ainsi que leurs partenaires commerciaux. .
Le Nasdaq a publié une proposition qui oblige les sociétés cotées au Nasdaq à divulguer la diversité de leur conseil d’administration en ce qui concerne “le sexe, la race et l’auto-identification en tant que LGBTQ+”. En fonction de la taille du conseil, les entreprises devront avoir au moins une personne d’un groupe sous-représenté pour les conseils de moins de cinq personnes, et un minimum de deux pour les grands conseils dans un délai déterminé. Si les entreprises ne respectent pas les objectifs de diversité du Nasdaq, elles seront tenues d’expliquer pourquoi elles ne sont pas en mesure d’atteindre ces objectifs.
De même, en 2020, l’une des initiatives de diversité de Goldman Sachs ciblait les conseils d’administration, où ils prévoyaient de souscrire uniquement aux introductions en bourse d’entreprises comptant au moins un membre du conseil d’administration diversifié. En 2021, ils ont augmenté ce nombre à au moins deux membres, dont au moins un doit être une femme.
La société Coca-Cola, quant à elle, a entrepris son propre voyage, assez public, sur les initiatives de diversité. En septembre 2020, ils ont embauché Bradley Gayton comme avocat général. Il a décrit de nouvelles initiatives en matière de diversité obligeant tous les cabinets d’avocats avec lesquels l’entreprise passe des contrats à établir des mesures claires de diversité et de responsabilité par le biais d’une lettre ouverte en janvier 2021. Cela a créé un précédent important car cela oblige finalement les cabinets d’avocats à embaucher et à développer une main-d’œuvre plus diversifiée. Par exemple, 30 % des heures facturables doivent aller directement à divers avocats, dont la moitié doivent être des avocats noirs. En conséquence, les cabinets d’avocats sont obligés de repenser les stratégies d’embauche, de rétention et de promotion, faisant d’une main-d’œuvre diversifiée une exigence plutôt qu’une aspiration. Et le ciblage stratégique des avocats noirs par Gayton leur a ouvert la voie pour qu’ils reçoivent le développement professionnel nécessaire, des missions de fond et des opportunités de réseautage qui augmenteraient leurs chances de promotion et d’avancement.
Alors que Coca-Cola a d’abord été loué pour cet objectif de diversité audacieux, il a rapidement fait face à des réactions négatives de la part de dissidents qui ont fait valoir que ces nouveaux objectifs de diversité étaient discriminatoires. Cela a conduit l’initiative à s’arrêter brusquement après la démission inattendue de Gayton en avril 2021. Il y a eu une forte réaction de la part des actionnaires de la société qui pensaient que l’initiative violait les responsabilités fiduciaires du conseil d’administration car ils craignaient d’éventuelles poursuites en violation du titre VII et IX du Civil Rights Act de 1964, ainsi que l’American Disabilities Act. Compte tenu des pressions extérieures et des réactions internes, The Coca-Cola Company a récemment confirmé que cette initiative de diversité n’est jamais entrée en vigueur et qu’elle n’ira pas de l’avant.
Les engagements publics sont des mécanismes essentiels pour établir des mesures de responsabilité clairement définies pour tous les groupes de parties prenantes. Alors que les changements substantiels et structurels sont souvent rejetés, ces déclarations doivent être suivies avec une conviction envers des résultats à long terme qui invitent chacun à faire partie de ce changement, forçant potentiellement les organisations à repenser avec qui elles font (ou ne font pas) affaire. avec.
Savons-nous comment nous mesurerons nos progrès (ou leur absence ?)
Bien que nous sachions que les changements substantiels ne se produisent souvent pas du jour au lendemain, nous ne pouvons pas nous contenter de progrès lents et progressifs. Les organisations ont besoin d’un plan pour mesurer leurs efforts DEI. Comme l’a soutenu Kimberlé Crenshaw, critique raciale et juriste, en 1988 à propos de la loi anti-discrimination, « il n’y a plus d’auteur, de discriminateur clairement identifiable. L’entreprise Z peut être un employeur offrant l’égalité des chances même si l’entreprise Z n’a pas de Noirs ou d’autres minorités à son emploi. Concrètement, toutes les entreprises peuvent désormais être des employeurs garantissant l’égalité des chances par simple proclamation. »
Nous considérons les mesures de responsabilité qui incluent des exigences externes comme un catalyseur potentiel pour un changement meilleur et plus rapide. Par exemple, dans un cabinet d’avocats, exiger une ventilation de la composition raciale et sexuelle des équipes, ainsi que des heures facturables, et des quantifications des affectations de travail substantielles pendant le processus de négociation du contrat assurerait la transparence en ce qui concerne les objectifs de diversité. Dans d’autres industries, celles-ci pourraient prendre la forme d’exigences de vendeurs ou de fournisseurs, de stratégies bancaires et d’autres moyens de relier les façons de faire des affaires à la nécessité de progrès substantiels de la DEI. Ces exigences extérieures peuvent utiliser des pénalités ou des incitations basées sur la conformité.
Laisser les échafaudages DEI en place peut créer «l’illusion d’inclusion», contre laquelle les organisations doivent lutter. Un impératif moral est perdu lorsque ces efforts deviennent un signal au lieu d’une nécessité culturelle et sociale. Cela devient une fonction de relations publiques et de ressources humaines qui maintient le statu quo. Ce n’est que par un examen critique de soi que les organisations peuvent apprendre à faire face à cette réalité inconfortable, qui a le potentiel de leur donner les moyens de créer un environnement de travail équitable basé sur une fondation et une culture de responsabilité partagée et de responsabilisation organisationnelle.
Considérez que depuis 1955, sur 1 800 PDG d’entreprises du Fortune 500, il n’y a eu que 22 PDG noirs. Actuellement, il n’y a que cinq PDG noirs dans le Fortune 500. Une image similaire se présente dans la profession juridique où les hommes et les femmes avocats noirs restent terriblement sous-représentés dans les postes d’associés, à 1,36 % et 0,86 %, respectivement. Des problèmes similaires peuvent être observés dans le milieu universitaire, la médecine, et STEM. Ce déficit systémique de leadership montre que les décideurs noirs ne sont toujours pas assis à la table aujourd’hui, malgré l’appel.
Nous commençons à défier ces systèmes racistes et genrés en reconnaissant leurs inégalités et en créant de nouvelles façons de nous tenir, ainsi que nos partenaires externes, responsables de la façon dont nous les maintenons ou les perturbons.
