Au travail, la même diversité de perspectives qui alimente l’innovation peut facilement faire dérailler la collaboration ou déclencher des conflits. Sous la pression des délais et des mesures de performance, nous nous efforçons de convaincre nos collègues de notre point de vue, et mettons de côté tout ce qui menace ce que nous nous sentons obligés de défendre.
Sous ces schémas prévisibles, si nous sommes prêts à le voir, se trouve une opportunité plus prometteuse d’apprendre des intuitions, des valeurs et des expériences formatrices des uns et des autres. C’est ce qui nous manque lorsque nous nous concentrons sur la victoire plutôt que sur la compréhension.
Si nous en avons assez des échanges défensifs et que nous sommes prêts à risquer une connexion plus généreuse et intime avec nos collègues, cela vaut la peine d’envisager de changer notre façon d’aborder les négociations de bureau.
Une approche simple commence par se concentrer sur un mot : « mais ». Il est difficile de penser à un mot qui déclenche plus de réactivité et draine plus de confiance dans la conversation. Remarquez à quelle fréquence vous l’entendez (et dites-le) lorsque vous négociez ou que vous vous disputez. Remarquez comment ce seul mot change la température et le ton sur le moment.
Pour éviter les dégâts que “mais” inflige, je propose trois hacks, basés sur mon expérience de coaching à Wall Street, Fortune 500, et des dirigeants et managers de startups high-tech se préparant à des conversations difficiles. Chacun de ces mouvements nécessite du courage, de la patience et de la pratique – et le retour sur investissement est impressionnant.
1. Concentrez-vous sur ce qui est dit avant « mais ».
Dans toute dispute ou négociation, l’autre partie est susceptible de faire des offres positives d’accord ou d’alignement. Celles-ci sont souvent faites spontanément et généralement suivies de « mais ». (“J’aime certaines parties de votre plan, mais ça ne marchera pas.”)
Nous nous concentrons généralement par réflexe sur ce qui vient après « mais ». Et si à la place nous engageions ce qu’ils offraient avant de?
J’ai vu cela en action lorsque je travaillais avec une équipe vendant des logiciels de logistique haut de gamme coûteux. Un commercial concluait beaucoup plus de contrats que ses collègues. J’ai écouté ses appels pour savoir comment elle gérait le recul du prix.
Essentiellement, elle a écouté chaque ouverture que ses prospects lui ont donnée pour parler de ce qui différenciait le produit. Lorsque les gens ont dit : « Nous aimons votre solution, mais elle est tout simplement trop chère », elle a demandé : « Qu’est-ce que vous aimez à ce sujet ? » En acceptant l’offre positive, elle a déplacé le cadre du prix vers la valeur, et les prospects qui ont cité des avantages spécifiques se sont avérés plus susceptibles d’acheter.
Dans une autre situation, j’ai entendu l’échange suivant entre un jeune pasteur et un homme plus âgé dans le foyer après l’église :
Homme : “Je donnerais de l’argent à votre église, mais je n’aime pas votre politique.”
Pasteur : “Qu’est-ce qui vous fait vous sentir généreux ?”
Le geste réfléchi du pasteur a mis en place un échange plus intime et fructueux.
Donner la priorité à l’offre positive redistribue la conversation.
2. Remplacez “mais” par curiosité.
Dans l’argument typique, votre adversaire dit sa pièce, et vous répondez par “mais” et insérez votre contre-argument.
Que se passerait-il si votre prochain mouvement était plutôt une véritable curiosité ? Et si vous remplaciez « mais » par une question ou une invitation ? « Dites-en plus à ce sujet. Je veux être sûr de voir à quoi cela ressemble pour vous. Ou, “Pourquoi pensez-vous que nous nous énervons autant en parlant de ce problème?” Ou, “Nous nous soucions évidemment tous les deux profondément de cette question. Comment est-ce devenu si important pour vous ?
Essayer de comprendre les valeurs sous-jacentes au point de vue de l’autre démontre sa vulnérabilité et sa réceptivité. Il prévient l’antagonisme, en partie en offrant à votre voisin du temps d’antenne, la monnaie du débat.
Lors d’une réunion tendue que j’ai observée, le responsable de l’équipe du service client affirmait avec passion que l’entreprise devait confier à son personnel la responsabilité de soutenir son produit nouvellement lancé. La plupart du reste de la salle n’était pas d’accord. Enfin, l’exécutif qui dirigeait la réunion a déclaré : “Tom, j’entends que vous avez des sentiments forts à ce sujet, et cela m’aiderait à comprendre d’où ils viennent.”
Cette ouverture l’a amené à dire qu’il avait peur. L’entreprise avait commencé à fabriquer des produits de meilleure qualité nécessitant moins d’assistance, et il craignait de licencier l’équipe qu’il avait formée et développée dans ces rôles d’assistance. La loyauté et la responsabilité personnelle du bien-être de ses coéquipiers étaient son véritable problème.
Il a mis la vérité sur la table car quelqu’un a vu dans son émotion le signal d’une valeur inexprimée et l’a invité à la partager. Cette décision a fait place à une conversation sur les nouvelles responsabilités de l’équipe d’assistance.
Si vous autorisez un mouvement pour honorer la valeur inexprimée de l’autre personne, vous aurez probablement une conversation plus profonde que celle à laquelle vous êtes habitué.
3. Arrêtez-vous avant le « mais ».
Dans une entreprise de services financiers, le PDG visionnaire et son directeur marketing préconisaient une ambitieuse initiative de transformation numérique pour maintenir la compétitivité de l’entreprise. Les autres dirigeants ont refusé de soutenir le plan, arguant qu’ils ne pouvaient pas se le permettre.
Enfin, le PDG a déclaré : “Vous dites que le conseil d’administration doit voir comment nous calculons le retour sur cet investissement.” Il s’arrêta. Puis il a dit: “Je suis d’accord.”
Il n’a pas ajouté « mais ». Il a simplement arrêté de parler.
Ce mouvement est puissant et bien trop rare dans le débat – et c’est simple : reconnaissez l’accord lorsque vous le voyez, et faites de votre reconnaissance tout votre tour dans la conversation.
Le signal que vous avez compris suspend momentanément l’antagonisme.
Nous avons souvent peur que si nous exprimons un accord, l’autre partie appuie sur son avantage, alors qu’en fait l’accord est un geste magique qui construit le peu de confiance qui peut transformer l’échange.
Alors que les autres dirigeants racontent l’histoire, la volonté du PDG d’honorer leurs valeurs les a inspirés à développer un nouveau cadre d’évaluation des investissements perturbateurs qui a aidé le PDG à obtenir le soutien du conseil d’administration pour l’initiative.
Une offre comme « Il semble que nous nous soucions tous les deux de cela », vous met temporairement du même côté, laissant entrer un peu d’air et de possibilité. Même si le combat reprend tout de suite, cette petite dose de confiance sera probablement payante plus tard.
Trouver un terrain d’entente via des valeurs partagées
La défense semble naturelle lorsque nous « avons besoin » de gagner un argument. Ces mouvements « mais » brisent les possibilités créatives sous-jacentes aux conflits verbaux et renforcent le respect et la confiance qui fondent une collaboration plus fructueuse avec les collègues.
Changer votre relation avec “mais” peut vous coûter la ruée chimique qui accompagne les combats familiers. Une nouvelle perspective et une connexion plus profonde valent le sacrifice.
