Un manager qui excelle à gravir les échelons peut s’avérer incapable de soutenir son équipe une fois à un poste de direction. Ce décalage, souvent masqué par une façade de professionnalisme, peut engendrer un climat de travail délétère et une perte de motivation chez les collaborateurs.
L’histoire racontée par un ami lors d’un déjeuner a mis en lumière un phénomène troublant. « Terrible », a-t-il confié, décrivant son supérieur comme un individu dépourvu d’émotions. « Il est comme un robot : aucune émotion. Même lorsqu’il essaie de se connecter et d’être normal, on peut dire que c’est forcé. »
Le problème, selon son ami, réside dans un manque total d’empathie. « Il ne semble tout simplement pas se soucier de ce que nous traversons, de ce à quoi nous devons faire face, du type de stress que nous subissons », a-t-il expliqué. Il s’agit d’un cycle où le manager accepte sans cesse de nouvelles responsabilités, les déverse sur son équipe sans la protéger d’une surcharge de travail. « C’est juste de plus en plus, et il ne se soucie pas des effets sur nous. »
Cette situation illustre une dynamique que l’on pourrait qualifier de « brillant pour gérer les succès, désastreux pour gérer les difficultés ». L’auteur de ces lignes observe que les personnes qui réussissent à impressionner leurs supérieurs sont souvent promues, mais leur capacité à gérer une équipe et à la soutenir est rarement évaluée avec la même rigueur.
Il souligne que les décideurs sont souvent induits en erreur, pensant que le traitement réservé à eux-mêmes sera le même que celui qu’ils infligeront à leurs subordonnés. Or, ce n’est pas toujours le cas. Le manager en question semble privilégier les relations avec ses supérieurs hiérarchiques, quitte à négliger le bien-être de son équipe. Il dit « oui » à tout, motivé par le désir de préserver sa réputation de performant, sans se soucier des conséquences sur ceux qui sont chargés de mener à bien les tâches.
Une fois que les collaborateurs réalisent que leur supérieur ne se soucie pas d’eux, la relation de confiance est rompue. L’enthousiasme et l’engagement diminuent, et la loyauté devient incertaine. « Sans cela, les gens ne partiront peut-être pas immédiatement, mais ils n’excelleront pas et ne prospéreront pas – et ils ne vous suivront certainement pas lorsqu’ils auront le choix », explique l’auteur.
Un indicateur clé d’un bon leadership, selon lui, est la capacité à fédérer une équipe autour de soi. Lorsqu’un leader change d’organisation, ses anciens collaborateurs sont-ils prêts à le suivre ? Lorsqu’il les contacte pour de nouvelles opportunités, sont-ils intéressés par l’idée de « reformer le groupe » ou préfèrent-ils éviter de travailler à nouveau sous sa direction ?
L’auteur insiste sur l’importance de l’authenticité et de l’intégrité. Il est impossible de prétendre se soucier du bien-être de ses collaborateurs tout en prenant des décisions qui vont à l’encontre de leurs intérêts. Un bon leader, au contraire, soutient, encourage, protège, enseigne et encadre son équipe. Il sait dire « non » lorsque son équipe est déjà surchargée et s’engage à traiter les demandes dans les meilleurs délais.
L’ami de l’auteur était découragé et mécontent, convaincu que son supérieur ne se souciait pas de son bien-être. L’objectif, conclut l’auteur, est de créer un environnement de travail où les collaborateurs peuvent dire avec fierté : « Super. Ce n’est pas facile, mais mon patron veille sur nous, alors nous sommes heureux de faire un effort supplémentaire. »
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