L’ancien PDG du groupe ARQ, Tristan Sternson, explique pourquoi l’embauche de rockstars se retourne souvent et comment la dynamique de l’équipe évolue réellement les entreprises.
Ce qui se passe: Un mythe de l’embauche s’est saisi dans des entreprises à croissance rapide qui empiler les équipes avec des talents «Rockstar» garantit des performances explosives, mais cette approche se retourne souvent de façon spectaculaire.
Pourquoi cela compte: Les entreprises qui se concentrent uniquement sur l’éclat individuel manquent la dynamique fondamentale qui stimule réellement le succès évolutif, faisant potentiellement dérailler la culture et la croissance à long terme du processus.
La sagesse conventionnelle semble assez évidente: embaucher les meilleurs talents disponibles et surveiller votre entreprise. Mais Tristan Sternson, l’exécutif qui a mené ARQ Group à travers un revirement remarquable à une acquisition de 290 millions de dollars par le NCS de Singtel, fait valoir que cette approche manque fondamentalement le point.
«J’ai embauché des gens avec des CV de classe mondiale qui ne pouvaient pas livrer dans une entreprise de stade de croissance», explique Sternson. Le problème n’était pas leurs références, c’était s’ils pouvaient prospérer dans la dynamique, le rythme et le style de leadership spécifiques de son organisation.
Le talent ne fait pas évoluer
Lorsque Sternson est intervenu en tant que PDG d’ARQ Group, l’entreprise a été prometteuse mais manquait de cohésion. Les personnes talentueuses travaillaient dans des silos, les efforts ont été dupliqués et l’alignement était introuvable. La solution n’était pas de recruter des CV plus impressionnants, il s’agissait de créer le bon ensemble.
“Ce n’est pas seulement ce que quelqu’un a fait, il s’agit de savoir s’il peut le faire ici, avec ce groupe, à ce stade”, note Sternson. Les candidats les plus polis ont souvent lutté avec l’ambiguïté et la mentalité pratique requises dans un environnement de transformation.
Cette perspicacité remet en question l’obsession dominante pour le pedigree dans l’embauche. La chimie, l’adaptabilité et l’alignement avec le style de leadership se sont révélés plus précieux que le vernis individuel.
Chimie sur les références
L’approche d’embauche de Rockstar comporte un danger caché: l’érosion culturelle. Sternson a connu de brillants opérateurs qui ont créé «le bruit, pas l’harmonie» au sein des équipes. Bien qu’ils puissent fournir des résultats à court terme, ils sapent progressivement la confiance, la collaboration et l’énergie collective.
«Lors de l’embauche, je recherche l’égaliseur autant que le QI», explique-t-il. “La façon dont quelqu’un apparaît dans des moments difficiles est plus important que la façon dont il se présente dans les interviews.”
Cette philosophie s’étend au-delà de l’évaluation individuelle pour comprendre ce dont l’entreprise a besoin à son stade actuel. L’équipe de Sternson avait besoin de constructeurs, pas d’optimistes: les gens à l’aise de diriger sans plans plutôt que ceux qui ont excellé dans le raffinement des systèmes existants.
Embauche consciente de la scène
Le concept d’embauche conscient de la scène est devenu au cœur du succès d’ARQ. Ce qui fonctionne pour une startup diffère considérablement de ce qui est nécessaire dans une échelle, et l’expérience de l’entreprise ne se traduit pas toujours par des environnements de transformation.
«Les fondateurs tombent souvent dans le piège d’essayer d’embaucher le« meilleur talent disponible », au lieu de demander: de quel type d’équipe avons-nous besoin en ce moment?» Sternon observe.
Alors que ARQ a mûri, l’objectif d’embauche s’est déplacé en conséquence. L’entreprise a finalement introduit une couche de talent différente – celles qui pourraient se stabiliser, faire évoluer et systésion plutôt que de construire à partir de zéro.
Diriger l’ensemble
La philosophie de leadership de Sternson reflète celle d’un chef d’orchestre plutôt qu’un chanteur principal. “Le leadership fort ne consiste pas à être la voix la plus bruyante, il s’agit de définir le tempo, de créer un espace pour que les autres brillent et de savoir quand intervenir ou prendre du recul.”
Cette approche a nécessité la transparence, la rétroaction constante et l’engagement à l’amélioration continue. Comme un groupe répétant ensemble, les équipes hautement performantes reflètent, recalibrent et se développent collectivement.
Lorsque l’ARQ a conclu son accord d’acquisition, la célébration s’est concentrée sur la réussite collective plutôt que sur les distinctions individuelles. «La reconnaissance qui célèbre uniquement les héros envoie le mauvais signal», reflète Sternson. «Nous avons construit une culture où les victoires ont été partagées, tout comme les apprentissages.»
La méthodologie s’est avérée efficace pour établir la confiance et maintenir l’élan pendant des périodes difficiles. Construire une forte dynamique d’équipe nécessite à la fois une pensée stratégique et de véritables soins pour le succès collectif.
Pour les dirigeants qui chassent toujours des superstars individuelles, Sternson offre une dernière prudence: «Si vous n’engagez que des rockstars, ne soyez pas surpris si tout le monde finit par jouer un morceau différent.» L’alternative consiste à construire le groupe, à obtenir le bon mix et à mener avec la compréhension que les meilleures performances sont rappelées pour la chanson, pas seulement la chanteuse, peut être moins flashy mais offre des résultats plus durables.
La leçon du voyage d’ARQ suggère que si l’ambition et l’excellence restent cruciales, le véritable avantage concurrentiel réside dans la création d’harmonie plutôt que de présenter des solistes.
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