L’intelligence artificielle ne va pas dérober les postes de managers, mais elle va radicalement transformer leur rôle. L’heure est venue pour les responsables d’entreprise de se concentrer sur le développement des compétences humaines, au risque de devenir obsolètes.
Le débat autour de l’IA au travail oscille entre scénarios catastrophes et promesses d’une nouvelle ère de créativité. Mais pour les managers, la question est plus immédiate : leurs compétences resteront-elles pertinentes face à l’automatisation croissante ? La réponse est non, pas dans leur forme actuelle. L’IA ne va pas remplacer les managers, mais elle va accélérer une évolution déjà en cours, en éliminant les tâches administratives répétitives et en révélant un manque crucial dans de nombreuses organisations : la capacité à réellement gérer les équipes.
Pendant plus d’un siècle, le modèle de gestion dominant a reposé sur le commandement et le contrôle. Les managers étaient considérés comme les dépositaires du savoir, les principaux résolveurs de problèmes et les arbitres du travail. Souvent, une promotion en management était une récompense pour une expertise technique, créant ainsi un grand nombre de « managers accidentels », selon le Chartered Management Institute (CMI). Ces personnes, promues pour leurs compétences spécifiques, manquaient de formation aux complexités du leadership humain. Au Royaume-Uni, le CMI estime que 82 % des managers ne reçoivent aucune préparation formelle aux aspects liés à la gestion des personnes.
C’est précisément à cette catégorie de managers que l’IA s’adresse. Ceux dont la valeur réside principalement dans la possession d’informations, la création de rapports, l’attribution de tâches et la résolution de problèmes courants sont désormais confrontés à une menace directe. L’IA générative et l’analyse avancée peuvent désormais exécuter ces fonctions avec une rapidité et une efficacité inégalées. La connaissance n’est plus un pouvoir, car elle est devenue accessible à tous. Une étude récente du MIT Sloan a révélé que l’accès aux outils d’IA a augmenté la productivité des travailleurs du savoir de plus de 40 %, en automatisant notamment la synthèse et la recherche d’informations – des tâches qui occupaient autrefois une grande partie du temps des managers.
Lorsque l’IA automatise le « quoi » et le « comment » d’une tâche, que reste-t-il au manager ? La réponse est simple : tout ce qui compte vraiment, le « qui » et le « pourquoi ». Ce qui demeure, ce sont des compétences profondément humaines que l’IA ne peut pas reproduire : la capacité à créer un environnement de travail sûr, à instaurer la confiance, à inspirer la motivation, à gérer les conflits et à développer le potentiel de chaque employé. Dans ce nouveau contexte, le rôle du manager évolue : il devient moins un résolveur de problèmes qu’un facilitateur.
Le succès ne se mesurera plus par les solutions proposées par un manager, mais par sa capacité à développer les compétences de résolution de problèmes au sein de ses équipes. C’est là que la crise de la gestion devient évidente. Malgré des décennies d’investissements dans le développement du leadership, les niveaux d’engagement des employés restent faibles. Selon Gallup, seulement 10 % des travailleurs au Royaume-Uni se sentent réellement impliqués dans leur travail. À l’échelle mondiale, la proportion d’employés soumis à un stress quotidien élevé a augmenté régulièrement au cours des 20 dernières années, atteignant 41 %, et s’élève à près de 60 % pour ceux qui travaillent sous une mauvaise direction. Ensemble, le désengagement et le stress coûtent à l’économie mondiale 8 900 milliards de dollars par an, soit environ 9 % du PIB mondial.
Les approches de gestion traditionnelles, axées sur le contrôle et la correction, ne correspondent plus à la manière dont les gens apprennent et performent. En supprimant l’autonomie et en court-circuitant l’apprentissage, elles alimentent involontairement le désengagement et l’épuisement professionnel – des phénomènes que les organisations ne peuvent plus se permettre dans un environnement accéléré par l’IA.
La solution réside dans un changement radical de notre système de gestion. Les organisations ont longtemps tenté d’adapter les compétences de coaching aux managers grâce à des modèles formels comme GROW. Ces modèles, efficaces dans le coaching de dirigeants, sont mal adaptés à la réalité dynamique et rapide du management de première ligne. Les managers, souvent surchargés de travail, ont rarement le temps d’organiser des séances de coaching d’une heure, ni la distance psychologique nécessaire pour coacher leurs équipes tout en les tenant responsables de leurs résultats.
Il est donc nécessaire d’adopter une approche comportementale plus intégrée, qui intègre le coaching dans le tissu des interactions quotidiennes. Cela signifie passer de la résolution immédiate des problèmes à la facilitation d’une meilleure réflexion chez les autres, et à l’intégration du développement dans le flux de travail. Cette approche peut être résumée par la séquence STAR :
- Arrêt : La première étape, et la plus difficile, consiste à résister à l’instinct de résoudre immédiatement le problème soulevé par un employé. Le manager prend du recul.
- Pense : Durant cette pause, le manager évalue s’il s’agit d’un moment propice au coaching. La situation est-elle urgente ? Y a-t-il une opportunité d’apprentissage plutôt que de sauvetage ?
- Demander : Au lieu de donner des ordres, le manager adopte une approche basée sur l’enquête, utilisant des questions pour susciter la réflexion et l’appropriation. Il est plus efficace de remplacer les questions accusatrices (« Pourquoi est-ce tard ? ») par des questions axées sur les solutions (« Quels obstacles avez-vous rencontrés et quelles options avons-nous maintenant ? »).
- Résultat : L’interaction se termine par des étapes suivantes et un suivi clairs, renforçant la responsabilité tout en garantissant que l’employé s’approprie le résultat et qu’il y aura une opportunité de rétroaction.
Il ne s’agit pas de coaching formel et programmé, mais d’interactions courtes – 90 secondes dans le couloir, deux minutes lors d’un appel vidéo – une micro-pratique continue dont l’impact cumulatif est macro. Une recherche menée par la London School of Economics a montré que les managers formés à cette approche ont augmenté de 70 % le temps consacré à l’encadrement du flux de travail. Les avantages se répercutent sur l’ensemble de l’organisation : les managers gagnent du temps à mesure que leurs équipes deviennent plus autonomes, les employés se sentent plus valorisés et en confiance, et l’organisation développe une culture résiliente et engagée.
L’IA est une technologie de rupture qui automatisera la complexité et démocratisera l’accès à la connaissance. Cette transition sera inconfortable pour les managers qui ont bâti leur autorité sur leur expertise. Mais pour ceux qui reconnaissent que l’avenir du leadership réside dans les relations humaines, le jugement et la recherche de sens, cela représente la plus grande opportunité depuis une génération. Le défi est clair : évoluer d’un directeur de tâches à un développeur de personnes. L’IA gérera de plus en plus les tâches. Les dirigeants doivent gérer le sens et les conditions dans lesquelles les gens peuvent réfléchir au mieux. L’IA ne remplacera pas ceux qui ne parviennent pas à opérer ce changement, mais elle les rendra de moins en moins pertinents en révélant un nouveau niveau de leadership plus élevé.
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