Ces dernières années, le commerce de détail est entré en collision avec le secteur de la santé. Certains l’appellent la révolution du commerce de détail.
Cette révolution a été caractérisée par l’avancée rapide des grands détaillants dans et à travers la prestation et la technologie des soins de santé. Poussée en grande partie par l’évolution des soins de santé vers le consumérisme et l’expérience des patients, la révolution est également alimentée par l’innovation technologique – ainsi que par la manière dont les prestataires et les patients ont réagi à la pandémie.
Laura Kreofsky est vice-présidente de la stratégie chez Pivot Point Consulting, une société de conseil en soins de santé qui travaille avec des organisations prestataires. Elle a été une observatrice attentive de la révolution du commerce de détail et de son impact sur les soins de santé.
Nous avons interrogé Kreofsky pour avoir une idée des avantages et des inconvénients de l’entrée du commerce de détail dans les soins de santé, de l’impact de la révolution sur les hôpitaux et les systèmes de santé, de sa conviction que les organisations prestataires doivent mettre en œuvre une stratégie numérique pour être compétitives et de ce que les DSI de la santé devraient faire aujourd’hui.
Q. Qui est à la tête de la révolution du commerce de détail dans le domaine de la santé, et quels sont les avantages et les inconvénients de cette révolution ?
UN. La révolution est menée par quatre entités : Amazon, CVS, Walgreens et Walmart. Bien qu’il existe des similitudes importantes dans leurs stratégies commerciales, chacune d’entre elles a des capacités et des objectifs uniques et il sera fascinant de voir comment le paysage évolue et qui émerge en tant que leader ou leaders du marché.
En ce qui concerne les avantages et les inconvénients de ce changement, la réponse à cette question dépend de votre point de vue. C’est évidemment un défi pour les organisations traditionnelles de prestation de soins. Non seulement il y a de nouveaux concurrents, mais ils dispensent des soins dans des lieux et avec des modèles de ressources largement étrangers aux modèles traditionnels.
Pour les patients et les consommateurs, l’émergence des soins de santé au détail apporte commodité et amélioration de l’accès, à un coût raisonnable. Ces facteurs seuls peuvent finalement conduire à de meilleurs résultats dans de nombreux cas.
Cependant, cela nécessite un changement de paradigme – celui que nous voyons dans d’autres industries et domaines de notre vie. Si vous repensez il y a plus de 20 ans, la relation patient-médecin était sacro-sainte.
Bien que cela puisse toujours être vrai pour les soins spécialisés et les maladies chroniques, la plupart d’entre nous sommes disposés à voir – en personne ou virtuellement – tout fournisseur qualifié pour diagnostiquer et traiter les affections mineures et courantes. Nous avons adopté cela dans d’autres domaines de notre vie, des services de taxi aux services bancaires. Alors pourquoi pas la santé ?
Et enfin, pour Amazon, CVS, Walgreens et Walmart, et une foule d’autres acteurs de ce marché, la révolution de la vente au détail leur offre un point d’entrée dans la plus grande industrie du monde, en tirant parti de leurs compétences de base en matière de services, de géographie et de technologie.
Q. Comment la révolution du commerce de détail affecte-t-elle aujourd’hui les hôpitaux et les systèmes de santé ?
UN. Ma réplique préférée d’Ernest Hemingway Le soleil se lève aussi C’est quand Bill, l’un des personnages principaux, demande : “Comment avez-vous fait faillite”, ce à quoi son ami répond : “Progressivement, puis soudainement.” C’est ce qui arrive aux hôpitaux et aux systèmes de santé aujourd’hui en ce qui concerne les changements de parts de marché et le consumérisme.
Rien de tout cela n’est nouveau : les soins de santé à petite échelle existent depuis 15 ans, et j’ai écrit mon premier article sur l’expérience des patients/le consumérisme il y a 10 ans, lorsque j’ai réalisé que ce serait une vague d’avenir.
Cependant, depuis plus de 10 ans, la plupart des systèmes de santé se sont concentrés sur : la croissance et le positionnement du marché vis-à-vis des autres systèmes de santé, l’optimisation du DSE et l’impact d’une utilisation significative, l’Affordable Care Act, le 21s Century Cures Act, et, en plus, la pandémie. Et au cours de ces années, les leaders du commerce de détail développaient des capacités pour capitaliser sur la promesse des soins de santé commercialisés.
Le résultat net est que les hôpitaux et les systèmes de santé sont pris derrière la boule de huit de cette transformation – en termes de commodité géographique, de chaîne d’approvisionnement avancée, de personnel qualifié et de marketing. Ces défis auraient été de taille, même sans la pandémie et l’exode massif du personnel de santé de première ligne. Maintenant, la menace est encore plus grande.
Chose intéressante, la « grande démission » du personnel des hôpitaux et du système de santé pourrait en fait alimenter la révolution du commerce de détail. Les infirmières de chevet et le personnel clinique peuvent migrer vers des environnements de travail de vente au détail supposés moins stressants, et les analystes et développeurs informatiques peuvent trouver des carrières dans ces espaces dynamiques et perturbateurs.
Q. Vous suggérez que la révolution de la vente au détail renforce la nécessité pour les systèmes de santé d’exécuter une stratégie numérique et d’offrir une expérience patient de bout en bout sans friction qui sera un différenciateur et un avantage concurrentiel par rapport à la commodité des soins de santé au détail. Veuillez préciser ce que vous pensez que les systèmes de santé doivent faire.
UN. Les systèmes de santé doivent passer d’une position défensive à une position proactive où ils disposent de compétences ou d’un avantage concurrentiel inhérent à exploiter. Voici trois domaines clés sur lesquels se concentrer.
Tout d’abord, l’accès. Les organisations de prestataires doivent rendre les soins hautement accessibles – et via le libre-service. Capitaliser sur toutes les capacités du portail patient est un enjeu de table. Il reste encore beaucoup à faire au niveau de la porte d’entrée numérique – la présence sur les réseaux sociaux et sur le Web doit être optimisée.
Tout, de la recherche d’un médecin à la télésanté en temps réel, en passant par les algorithmes de service, doit être intégré et transparent. N’oubliez pas que dans le monde du retail, il suffit de quelques clics pour trouver un site de soins proche de chez vous, ouvert, offrant les services recherchés et disposant de capacités. Les organisations de fournisseurs doivent atteindre – ou surpasser – cette expérience « avant la porte » pour les consommateurs.
Deuxièmement, le support back-end. Même si nous admirons Amazon pour ses capacités commerciales et l’expérience sans friction qu’elle offre généralement, les choses peuvent mal tourner avec une commande ou un retour. Et quand ils le font, il faut généralement une loi du Congrès pour y remédier. Je ne m’en prends pas à Amazon, je réfléchis plutôt à la façon dont ils ont normalisé tant de processus de vente au détail. Lorsque les choses tournent mal, il est souvent difficile de trouver le bon agent de service [or] canal de recours.
Les prestataires de soins de santé peuvent offrir une expérience de service back-end plus personnalisée – grâce à leur présence sur le Web, un centre de contact et une culture qui met l’accent sur l’engagement et les services à la clientèle.
C’est la différence entre aller dans une épicerie et demander où est le bicarbonate de soude. Dans un magasin, on vous dit “dans l’allée 15 ou 16, je pense” et dans un autre, vous vous rendez à l’endroit spécifique de l’allée de droite pour trouver le produit. Quelle expérience de service vous attire?
Et troisièmement, des soins complets. Les systèmes de santé ne sont que cela – des systèmes qui peuvent fournir une profondeur et une gamme de services que les fournisseurs de détail ne font pas. S’attaquer aux composantes d’accès et de services de l’expérience de soins décrites ci-dessus contribuera à favoriser l’adhérence et les services longitudinaux.
À partir de là, la création – par le biais de services internes ou d’une bonne combinaison de fournisseurs de services spécialisés et sociaux communautaires – de la capacité de fournir un continuum complet de soins adaptés aux besoins des populations cibles sera un facteur de différenciation pour les organismes fournisseurs.
Q. Sur cette note, que devraient faire aujourd’hui les DSI et autres responsables des technologies de l’information dans les organisations prestataires ?
UN. Du point de vue informatique/numérique de la santé, les DSI doivent vraiment être en phase avec leurs équipes de stratégie, de marketing et de croissance. Ils doivent également penser bien au-delà du DSE et de la prestation en clinique/hôpital. Il est important pour les DSI et autres responsables informatiques de la santé de travailler en collaboration avec leurs fournisseurs actuels et d’explorer de nouveaux fournisseurs et technologies.
Il est essentiel de se tenir au courant de ce qui se passe dans l’expérience numérique, les applications, l’IA et l’espace des start-up. Assister à des événements de l’industrie de la santé est un excellent moyen de le faire – ne le déléguez pas aux directeurs opérationnels. Ils remplissent leur rôle essentiel d’opérateurs. Les DSI et autres leaders stratégiques doivent garder les yeux sur l’horizon.
Comme indiqué, les systèmes de santé traditionnels sont en retard pour répondre à l’évolution du marché. Les DSI et autres dirigeants devront être plus visionnaires et disposés à explorer des partenariats et des plateformes à une échelle et à une vitesse qui, il y a seulement deux ou trois ans, semblaient inimaginables.
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