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J’avais une fois un manager à Méta qui a continué à tôler. Nous aurions nos réunions individuelles pour nous aligner sur les priorités et si je dois me concentrer sur de nouvelles fonctionnalités ou corriger les bogues rapportés par les utilisateurs.
Mais après quelques jours, nos plans changeraient soudainement. Certains bogues deviendraient la priorité la plus élevée, surtout si l’ordre provenait des directeurs ou des VP. J’ai remarqué un modèle où mon manager changerait d’avis après avoir parlé avec un chef de projet volontaire ou un leader de l’ingénierie dans la chaîne.
Je me suis senti confus et non pris en charge.
Lorsque cela se produit, comment dites-vous à votre manager de se façonner? Est-il même votre responsabilité de donner des commentaires à votre manager?
Le 1: 1 est un forum critique pour partager ce type de rétroaction. Un 1: 1 est une réunion ciblée entre deux personnes au sein de l’entreprise, qui dure généralement 30 ou 45 minutes. Lorsqu’ils sont bien faits, ces réunions sont un outil précieux pour instaurer la confiance et favoriser carrière croissance. D’après mon expérience, les gestionnaires auront un hebdomadaire ou bihebdomadaire 1: 1 avec chacun de leurs rapports. Si vous n’avez pas régulièrement prévu 1: 1 avec votre gestionnaire, vous manquez. Demandez-en un!
L’efficacité d’un 1: 1 dépend de votre préparation avant la réunion. Voici quelques règles de base que j’ai établies avec mes rapports et mon propre manager pour les rendre aussi précieux que possible:
- Notez l’ordre du jour à l’avance. Cela montre que vous avez réfléchi à la réunion et, par conséquent, il ne devrait pas être annulé. Gardez un document en cours d’exécution de tout ce que vous avez écrit. Il peut être utile pour vous et votre manager de vous référer à des discussions antérieures et à des éléments d’action.
- Évitez les mises à jour de l’état. Approchez chaque 1: 1 comme une occasion précieuse d’apprendre quelque chose ou d’obtenir une nouvelle perspective. N’hésitez pas à noter les mises à jour de statut à l’avance, mais vous devriez minimiser le temps passé dans le 1: 1 en examinant simplement les statuts. La conversation devrait être plus axée sur les émotions et les préoccupations plutôt que sur des faits évidents.
- Être vulnérable. Un test décisif pour la conversation est: «Cela aurait-il pu être partagé lors de la réunion d’équipe plus large?» Si la réponse est oui, ne gaspillez pas le temps précieux 1: 1 sur ce sujet. Le 1: 1 devrait se concentrer sur les problèmes humains collants qui se présentent inévitablement sur le lieu de travail: perdre la motivation, se sentir dépassé ou fournir des commentaires difficiles, par exemple.
Chez Meta, j’ai utilisé la fois 1: 1 avec mon manager pour partager mes préoccupations concernant les priorités constamment changeantes entre les nouvelles fonctionnalités et les bogues rapportés par les utilisateurs. Le problème n’a pas été résolu du jour au lendemain, mais au moins il était conscient du problème. Je me suis senti entendu et nous avons continué à surveiller la situation à mesure qu’elle s’améliorait.
Et si votre manager n’est pas réceptif à vos commentaires ou à vos préoccupations? Dans presque tous les cas, cela ne vaut pas la peine d’essayer de «réparer» votre manager ou votre environnement. Il y a une dynamique de puissance claire entre vous et votre patron, et l’énergie dépensée pour votre manager est mieux dépensée pour trouver une nouvelle équipe ou une nouvelle entreprise.
Le 1: 1 est un pilier critique pour notre carrière croissance en tant qu’ingénieurs. Essayez ces tactiques dans votre prochain 1: 1 et dites-moi comment ça se passe.
—Rahul
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