Une approche managériale axée sur l’humain a permis aux Hôpitaux universitaires de réduire drastiquement les taux de mortalité liées aux septicémies et les complications post-opératoires, tout en redressant leurs finances. L’initiative, baptisée « Vivre et diriger avec amour », prouve qu’une culture d’entreprise forte peut avoir un impact direct sur la qualité des soins et la performance économique.
Le modèle de leadership mis en place par Peter Pronovost, MD, PhD, directeur de la transformation clinique des Hôpitaux universitaires, repose sur un principe simple : lier compassion et responsabilité partagée. Cette approche a permis de réduire d’environ 80 % les événements sentinelles (incidents graves liés à la sécurité des patients) et de 70 % les complications chirurgicales. Elle a également permis de diminuer les coûts Medicare d’environ un tiers et de réduire de 4 000 dollars par patient l’écart entre les revenus et les dépenses, ce qui a contribué à atténuer une perte de 211 millions de dollars enregistrée en 2022.
Pour les responsables informatiques des établissements de santé, cette initiative offre un modèle concret pour résoudre des problématiques variées, allant de la sécurité des patients au développement de solutions numériques, en passant par l’optimisation des flux et la mise en place de modèles de rémunération basés sur la valeur. Selon Pronovost, les difficultés rencontrées dans le secteur de la santé – erreurs de diagnostic, coûts élevés – persistent en partie à cause d’un manque de modèle opérationnel reliant le travail de terrain, la transparence des données et le comportement des dirigeants.
Au sein des Hôpitaux universitaires, les équipes dirigeantes ont directement associé les attentes culturelles à des résultats mesurables. Des tableaux de bord, des objectifs communs et des équipes pluridisciplinaires ont été mis en place pour évaluer l’impact des nouveaux comportements sur la sécurité des patients, leur expérience et la rentabilité de l’établissement.
Le modèle s’articule autour de trois piliers : « Croire, Appartenir, Construire ». Ces principes découlent de travaux antérieurs visant à éliminer les infections sanguines liées aux cathéters et autres complications. L’objectif est de faire passer les soignants et le personnel d’un sentiment d’impuissance à la conviction que l’objectif « zéro dommage » est atteignable.
Dans le cadre de « Croire », les superviseurs et le personnel ont été interrogés sur ce dont ils avaient besoin pour abandonner leurs doutes et croire en la possibilité d’atteindre zéro complication, zéro souffrance, zéro gaspillage et zéro injustice. Beaucoup ont exprimé le sentiment que leur voix n’était pas prise en compte et que certaines erreurs ou infections étaient inévitables. Les Hôpitaux universitaires ont alors encouragé les équipes à adopter un point de vue opposé : chaque individu a le pouvoir d’influencer les résultats et l’organisation est collectivement responsable de ces derniers.
Le volet « Appartenir » met l’accent sur la sécurité psychologique et l’inclusion. Des « réunions de transformation » hebdomadaires, auxquelles participent environ 125 collaborateurs de tous les services (médecins, financiers, informaticiens…), sont organisées pour partager les progrès, identifier les obstacles et mettre en avant les projets porteurs de résultats concrets. De nombreux participants considèrent ces réunions comme le point culminant de leur semaine, soulignant qu’il s’agit d’un rare espace de collaboration entre le personnel de première ligne et les cadres.
« Construire » formalise des routines de gestion qui traduisent les convictions partagées en pratiques cohérentes. Les Hôpitaux universitaires ont adopté un cadre de résultats et d’indicateurs clés de performance (KPI) qui permet de suivre les performances par hôpital, service, unité ou équipe médicale. Les équipes les plus performantes sont publiquement reconnues, tandis que celles qui rencontrent des difficultés bénéficient d’un soutien ciblé et d’attentes plus claires. Des graphiques de suivi, portant sur des indicateurs tels que les événements sentinelles, la durée de séjour et la satisfaction des patients, permettent de mesurer l’impact des interventions.
La qualité de la gestion est considérée comme un facteur clinique et financier essentiel. Pronovost cite une étude de l’économiste Nicholas Bloom qui démontre que les pratiques de gestion expliquent environ 20 % des variations de productivité entre les entreprises, et souligne que le secteur de la santé est systématiquement classé parmi les moins bien gérés.
Les Hôpitaux universitaires ont rendu les routines de gestion très visibles. La durée moyenne de séjour, initialement 30 % supérieure aux niveaux attendus, est désormais inférieure à la référence, en partie grâce à la réduction des variations entre les médecins, grâce à des attentes plus claires et à une comparaison entre pairs. Un exemple concret a été relevé au sein du service de physiothérapie : un simple tableau montrait que 40 physiothérapeutes étaient disponibles en semaine, mais seulement quatre le week-end. Les patients sortant de chirurgie le vendredi attendaient souvent plusieurs jours avant de bénéficier de séances de rééducation, ce qui prolongeait leur séjour, réduisait la disponibilité des lits et augmentait les coûts Medicare. Suite à cette analyse, les dirigeants ont réaffecté le personnel aux week-ends, ce qui a permis de réduire la durée moyenne de séjour et de réaliser des économies significatives.
Cette même discipline a été appliquée à la gestion des maladies chroniques, à la santé de la population et à la standardisation des protocoles de récupération post-opératoire. Les taux de dépistage du cancer et de contrôle des maladies chroniques ont augmenté régulièrement depuis 2019, même pendant la pandémie de COVID-19, grâce à l’adoption d’objectifs plus clairs et au partage des données de performance par les équipes de soins primaires. Les protocoles de récupération améliorée après une intervention chirurgicale sont désormais appliqués à 16 spécialités dans 15 hôpitaux ; la durée moyenne de séjour post-opératoire est passée de 6,2 jours à environ deux jours, et le ratio entre la durée observée et la durée attendue est d’environ 0,8.
Pour les responsables informatiques, cette approche illustre comment les données opérationnelles, une fois stratifiées par unité et liées à des comportements spécifiques, peuvent favoriser la responsabilisation dans des domaines tels que le débit des patients, l’utilisation de la télémédecine et l’adoption d’outils numériques. Elle fournit également un modèle pour configurer les analyses, les flux de travail et les plateformes de reporting afin de renforcer les attentes en matière de performance.
Alors que la pandémie s’estompe, les Hôpitaux universitaires sont confrontés aux mêmes pressions financières que le reste du secteur : hausse des coûts de main-d’œuvre et des fournitures, remboursement forfaitaire. En 2022, le système a enregistré une perte de 211 millions de dollars et des licenciements ont été nécessaires. Pronovost estime que le travail sur la culture d’entreprise ne peut se limiter aux équipes cliniques ; les finances, l’informatique, la planification et les autres services administratifs doivent adopter les mêmes principes.
Des ateliers interfonctionnels ont révélé des cloisonnements importants. Les médecins, les infirmières, le personnel de santé à domicile, les responsables des soins primaires et les administrateurs n’avaient souvent jamais collaboré sur des problèmes communs. Au fil du temps, le modèle « Vivre et diriger avec amour » a été appliqué à des tâches telles que la réduction des politiques, l’optimisation du cycle de revenus et la mise en place de soins basés sur la valeur. Les infirmières ont identifié plus de 150 politiques obsolètes ; une campagne visant à supprimer les documents inutiles a permis d’en éliminer plus de 2 400, générant ainsi une économie d’environ 4,58 millions de dollars et libérant du temps pour les soins aux patients.
Un nouveau « cabinet des coûts » et un « cabinet des revenus » ont été créés pour aligner les équipes cliniques, financières et de codage autour d’un objectif commun : garantir que les remboursements reflètent fidèlement le coût et la complexité des soins. Dès leur première année, ces groupes ont généré plus de 100 millions de dollars de revenus supplémentaires. La réduction du nombre de patients en « observation » (de 27 % à 20 % des cas) a diminué le risque de refus de remboursement et les dépenses directes pour les patients, qui étaient auparavant soumis à des franchises plus élevées.
Les Hôpitaux universitaires ont également étendu les contrats basés sur la valeur tout en maintenant la rémunération à l’acte dans certains domaines. En se concentrant sur le maintien des patients en bonne santé à domicile et en réservant les lits d’hôpital à ceux qui en ont réellement besoin, le système a réalisé une économie de 180 millions de dollars sur cinq ans. L’épargne globale liée aux soins basés sur la valeur est passée de 7 millions de dollars par an à 58 millions de dollars en 2024, contribuant à environ 35 % du bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement.
Pronovost estime que l’intelligence artificielle peut rendre ces efforts plus évolutifs en identifiant plus rapidement les tendances et les opportunités d’amélioration, mais il souligne que la technologie ne réussira que si elle s’inscrit dans une culture où les membres du personnel se considèrent comme les garants de la qualité, de la sécurité et de la santé financière. Dans cette optique, les outils numériques, les analyses et les modèles émergents contribuent à une transformation qui est fondamentalement humaine et relationnelle.
L’initiative s’étend désormais à environ 400 projets au sein de l’organisation, allant des programmes de mobilité (considérant le mouvement comme un médicament) aux efforts de médecine de haute fiabilité (visant à réduire les variations cliniques). Des réunions hebdomadaires des « illuminateurs », inspirées par le concept de l’auteur David Brooks, offrent un espace où les équipes rendent compte de leurs progrès, partagent leurs enseignements et recrutent des pairs pour étendre les interventions réussies à de nouveaux contextes.
L’intérêt pour cette approche est croissant. Des responsables du Congrès, des représentants du gouvernement fédéral et de plusieurs États ont contacté les Hôpitaux universitaires pour obtenir des conseils sur la manière de reproduire ce modèle afin d’améliorer les résultats et de maîtriser les coûts. Les assureurs de responsabilité médicale ont également pris note, considérant les initiatives « zéro dommage » et les disciplines de gestion plus strictes comme un moyen de réduire les risques. Pronovost insiste sur le fait que toute extension doit éviter de dépendre d’un seul leader ; il encourage les dirigeants locaux à adopter le modèle et à l’adapter à leur propre contexte.
Le modèle repose sur quatre éléments clés : une communication ouverte qui donne la parole à tous, des modèles de leadership reproductibles à tous les niveaux, une mission qui relie le travail quotidien de chacun à une cause plus vaste, et une vision où la valeur financière est indissociable de la qualité et de la sécurité.
Pour les directeurs des systèmes d’information, les directeurs des transformations numériques et autres responsables technologiques, cette approche suggère un modèle opérationnel dans lequel la gouvernance, les plateformes de données et les flux de travail numériques sont conçus pour renforcer un objectif commun. Elle souligne également que les systèmes fonctionnent mieux lorsque les cliniciens, les équipes opérationnelles, l’informatique et les finances partagent une vision commune du succès et de la manière de le mesurer.
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