Les directeurs des systèmes d’information (DSI) du secteur de la santé insistent sur l’importance d’une collaboration étroite avec les équipes médicales et d’une gestion rigoureuse de l’intelligence artificielle (IA) pour naviguer dans une période de transformation numérique rapide, marquée par des contraintes budgétaires et une pénurie de personnel.
L’immersion directe dans les opérations cliniques est devenue une priorité pour les DSI souhaitant proposer des solutions technologiques pertinentes, ont révélé plusieurs intervenants lors de récentes conférences professionnelles. Comprendre les réalités du terrain, les procédures et les difficultés quotidiennes permet une résolution plus efficace des problèmes et renforce la confiance avec les professionnels de santé.
Plusieurs DSI ont ainsi témoigné de leur pratique consistant à se rendre régulièrement dans les blocs opératoires, à observer les radiologues en activité ou à passer du temps aux urgences, afin de mieux appréhender les besoins cliniques. Cette approche permet de passer d’une perception de l’informatique comme un service distant à celle d’un partenaire engagé.
« Je n’hésite pas à aller voir ce qui se passe au service de chirurgie, à suivre les radiologues et à comprendre leur quotidien », explique Sonney Sapra, vice-président principal et directeur du numérique et de l’information chez Samaritan Health Services et Samaritan Health Plan. « C’est là que les chirurgiens, les radiologues, les cardiologues commencent à vous considérer non plus seulement comme un DSI, mais comme un véritable partenaire. »
La proximité géographique facilite ces interactions. Chris Paravate, DSI du Northeast Georgia Health System, a choisi d’installer son bureau sur le campus de l’hôpital principal afin de pouvoir répondre immédiatement aux sollicitations des équipes médicales. Cette présence physique modifie la dynamique relationnelle et permet de mieux cerner les problèmes avant de proposer des solutions.
Le rôle du DSI, positionné au cœur de l’organisation, est unique pour briser les silos entre les différents services. Les équipes cliniques ont souvent tendance à fonctionner de manière indépendante, se concentrant sur leurs fonctions spécifiques sans avoir de visibilité sur les conséquences de leurs décisions sur l’ensemble du parcours de soins. Les DSI peuvent combler ces lacunes en comprenant comment les choix faits dans un domaine impactent les opérations dans leur ensemble.
« Nous sommes le ciment qui permet de comprendre les implications pour les urgences, ce que signifie la phase post-critique pour un patient en ambulatoire, ou comment assurer la continuité des soins », explique Chris Paravate. « Nous sommes en mesure de relier tous ces éléments car nous avons une vision d’ensemble. »
Harun Rashid, vice-président et DSI d’Akron Children’s, a mis en place une approche d’« audit numérique » axée sur l’optimisation des processus. Cette méthode consiste à examiner l’utilisation des ressources humaines, des procédures et des technologies afin d’identifier les opportunités d’automatisation et d’éliminer les tâches redondantes.
Un exemple concret concerne les processus de préautorisation des prescriptions pharmaceutiques. Harun Rashid a constaté que 12 pharmaciens étaient mobilisés pour traiter manuellement ces demandes sur papier et par ordinateur. En deux mois, son équipe a mis en place une solution d’IA pour automatiser ce travail, réduisant ainsi le nombre de refus et permettant de redéployer les pharmaciens vers des postes cliniques plus difficiles à pourvoir.
Le rôle du DSI évolue ainsi vers un leadership stratégique axé sur les enjeux de l’entreprise.
Les responsabilités des DSI dans le secteur de la santé dépassent désormais largement la simple gestion de l’infrastructure informatique. Les leaders technologiques doivent aujourd’hui maîtriser les enjeux des soins axés sur la valeur, la dynamique des régimes de santé, les relations avec les payeurs et les flux de travail cliniques dans différentes spécialités.
Sonney Sapra va même jusqu’à affirmer que « l’avenir du rôle de PDG passe par le rôle de DSI. Je pense que nous assisterons à un changement dans ce secteur à l’avenir. » Il souligne que la compréhension du secteur de la santé par les DSI a radicalement évolué au cours des cinq dernières années, passant d’une approche axée sur les solutions informatiques aux problèmes de santé à une compréhension approfondie des enjeux de santé eux-mêmes.
Cette transformation nécessite une construction intentionnelle de relations au sein de l’organisation. Plusieurs DSI ont souligné que leurs responsabilités s’étendaient désormais à l’amélioration des performances de l’entreprise, aux initiatives d’efficacité opérationnelle et à la planification stratégique des effectifs.
Muhammad Siddiqui, directeur du numérique et de l’information chez Reid Health, explique que le département d’amélioration des performances de l’entreprise relève directement du DSI, ce qui témoigne de la reconnaissance par la direction du fait qu’environ 80 % des problèmes opérationnels nécessitent des solutions technologiques, notamment par le biais de l’automatisation.
Harun Rashid insiste sur le fait que les DSI modernes doivent se concentrer sur la transformation de l’entreprise et agir comme des agents de changement à tous les niveaux. « Nous ne pouvons pas nous contenter de penser aux gadgets. Nous devons envisager la transformation de l’entreprise dans son ensemble. Et la seule façon d’y parvenir est de sortir de notre bureau, de nous connecter avec les gens, d’établir des relations, de comprendre ce qui se passe dans notre organisation et de définir une voie à suivre », déclare-t-il.
L’urgence de cette transformation est exacerbée par la pénurie de main-d’œuvre. Le secteur de la santé devrait manquer de 65 000 médecins d’ici 2030 et compte déjà un déficit de 400 000 professionnels de la cybersécurité. Ces contraintes nécessitent des modèles opérationnels innovants, notamment des partenariats avec des entreprises basées à l’étranger ou à proximité, ainsi que des accords de co-sourcing.
Par ailleurs, la gouvernance de l’IA peine à suivre le rythme de sa mise en œuvre.
Les établissements de santé déploient les solutions d’IA à un rythme soutenu, mais les cadres de gouvernance ne suivent pas cette cadence. Cet écart entre l’innovation et la surveillance crée des risques potentiels pour les organisations déjà soumises à d’importantes pressions sur les coûts.
Les DSI s’accordent à dire que l’IA est passée de la phase pilote à la production. Cependant, des défis d’intégration persistent, notamment en ce qui concerne l’intégration des capacités de l’IA dans les flux de travail cliniques existants sans perturber la prestation des soins.
« L’IA passe du stade pilote à la production. Et une chose est claire : la gouvernance est à la traîne. Nous déployons l’IA sans mettre en place les garde-fous nécessaires. Et je pense que c’est très risqué pour toute organisation », souligne Muhammad Siddiqui.
La prolifération des outils d’IA au sein des organisations a créé des problèmes de visibilité. Chris Paravate a lancé un défi à ses pairs : inventorier toutes les solutions d’IA, documenter les données auxquelles chaque outil accède et établir des indicateurs de performance clés clairs. La plupart des organisations disposent de ces informations dispersées dans différents services, mais manquent d’une vue d’ensemble.
Les organisations explorent différentes approches pour surveiller l’IA. Chris Paravate a décrit le développement d’un centre d’opérations d’IA, similaire aux centres d’opérations de sécurité, qui fournirait un tableau de bord unique pour surveiller les performances des solutions d’IA, détecter la dérive des modèles et suivre les indicateurs clés de performance.
L’accent est désormais mis sur la maximisation de la valeur des investissements technologiques existants avant d’envisager de nouvelles solutions. Les établissements de santé ont accumulé de vastes portefeuilles technologiques, mais sous-utilisent souvent les capacités disponibles.
« Je ne pense pas que nous tirions pleinement parti des investissements que nous avons réalisés », déclare Sonney Sapra. « Notre organisation a tendance à être attirée par la nouveauté et à pivoter rapidement vers de nouvelles solutions, sans exploiter pleinement ce dans quoi nous avons déjà investi. »
Harun Rashid a mis en place une initiative « Comment puis-je… » qui encourage le personnel à identifier les opportunités de perturbation des processus et d’amélioration opérationnelle en utilisant les outils disponibles. Cette approche impose que 15 % des opérations commerciales subissent une transformation numérique, obligeant les utilisateurs finaux à reconsidérer les flux de travail traditionnels.
Le réseautage entre pairs s’avère également essentiel pour maximiser la valeur des conférences professionnelles.
Les DSI du secteur de la santé s’accordent à dire que les conversations informelles dans les couloirs et les discussions impromptues sont les aspects les plus précieux des conférences. Ces moments imprévus fournissent des informations pratiques que les présentations formelles ne peuvent souvent pas offrir.
« C’est mon réseau qui est important. C’est la possibilité de me connecter avec mes pairs, de partager nos expériences, de comprendre les défis rencontrés, de partager des idées et de construire un réseau sur lequel je peux compter au fil du temps », souligne Chris Paravate.
Sonney Sapra décrit le Forum d’automne comme le seul événement qui rassemble la plus large représentation des DSI du secteur de la santé. La nature impromptue des interactions lors des conférences permet une prise de décision plus rapide que les réunions planifiées traditionnelles.
Muhammad Siddiqui donne un exemple concret : « Harun et moi nous sommes connectés. Je venais d’avoir une réunion sur un produit, et Harun était en train de prendre une décision. Nous avons discuté pendant une demi-heure, et je suis certain qu’Harun a obtenu plus d’informations de cette conversation dans le couloir qu’il n’en aurait eu en participant à des réunions et en recueillant des commentaires pendant des heures. »
La technologie facilite également une collaboration continue au-delà des conférences. Harun Rashid note que les DSI utilisent désormais des plateformes comme WhatsApp pour résoudre les problèmes en temps réel. Un simple message pendant les sessions de conférence peut générer des commentaires de plusieurs pairs en quelques minutes, permettant de prendre des décisions éclairées basées sur des sources fiables.
Les recommandations des pairs ont plus de poids que les arguments marketing des fournisseurs.
Dans un secteur inondé de promesses des fournisseurs, la valeur des recommandations des pairs est inestimable. Lorsqu’un collègue partage son expérience directe d’une solution technologique, cette recommandation a beaucoup plus de poids que les supports marketing.
« Si je parle à Sunny et que je lui demande son avis sur une solution, et qu’il l’approuve, il y a dix fois plus de chances que je contacte ce fournisseur ou ce partenaire, car Sunny pourra me donner un exemple concret de la façon dont cela a été appliqué », explique Chris Paravate.
Les formats de conférence ont évolué pour s’adapter à la préférence pour un contenu concis et ciblé. Chris Paravate note que les présentations plus courtes obligent les intervenants à distiller les messages clés et à éliminer les détails superflus, ce qui rend les sessions plus utiles pour les dirigeants pressés par le temps.
La possibilité d’évaluer rapidement la valeur d’une session et de passer à des discussions plus pertinentes représente une utilisation efficace du temps de conférence. Sonney Sapra décrit comment les conversations impromptues dans le hall produisent souvent des informations plus exploitables que les présentations formelles.
« Quand j’ai cette discussion en tête-à-tête dans le hall, j’en retire tellement plus. Pour moi, le Forum d’automne est vraiment, honnêtement, la représentation la plus large avec ces extraits sonores que je puisse vraiment obtenir parce que la communauté est là, elle est toute là à ce moment-là », conclut Sonney Sapra.
Recommandations clés pour les DSI du secteur de la santé :
- Effectuer des tournées cliniques régulières pour comprendre les flux de travail opérationnels et établir des partenariats avec les équipes médicales.
- Maintenir une présence physique dans les environnements cliniques pour réagir rapidement aux besoins et aux défis technologiques.
- Établir des cadres complets de gouvernance de l’IA avant d’étendre le déploiement, en incluant une surveillance centralisée, un suivi des indicateurs clés de performance et une détection de la dérive des modèles.
- Réaliser un inventaire approfondi des solutions technologiques existantes et de leurs capacités avant d’évaluer de nouveaux outils afin de maximiser les investissements actuels.
- Positionner l’informatique comme un partenaire de transformation de l’entreprise axé sur l’optimisation des processus, la gestion du changement et la planification stratégique des effectifs.
- Créer des mécanismes formels permettant au personnel de proposer des améliorations des processus et de l’exploitation en utilisant la technologie disponible.
- Développer des relations avec des partenaires offshore, nearshore et de co-sourcing pour répondre aux pénuries de main-d’œuvre anticipées.
- Donner la priorité au réseautage en face à face lors des conférences industrielles pour établir des relations de confiance entre pairs qui permettent une résolution rapide des problèmes et une évaluation des fournisseurs.
- Tirer parti des conversations informelles dans les couloirs et des discussions impromptues lors des conférences pour obtenir des informations pratiques au-delà des présentations formelles.
En fin de compte, les décisions de déploiement technologique doivent se concentrer sur l’impact et les résultats pour les patients. Muhammad Siddiqui ajoute : « Derrière chaque algorithme d’IA, chaque protocole de cybersécurité, chaque norme d’interopérabilité, placez le patient au centre de tout ce que nous faisons. Le patient est la raison pour laquelle nous existons. »
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