Les managers d’aujourd’hui sont sous pression. Quand c’est une contrainte constante pour faire le travail, il est facile d’avoir un fusible court. Lorsque les attentes ne sont pas satisfaites, le cerveau court-circuite le jugement et la réaction. C’est exactement le contraire de ce dont vos employés ont besoin. Dans les cultures de travail saines, les dirigeants savent comment équilibrer la responsabilité des résultats avec l’empathie. Une façon d’y parvenir est de viser la réflexion plutôt que la réaction. Ces six questions aideront les managers à revoir leurs attentes et à s’assurer qu’ils centrent l’empathie dans leurs tentatives d’encourager la performance.
“Ils ne font tout simplement pas leur travail”, a grommelé un cadre d’un groupe que l’un d’entre nous (Amii) animait récemment. Elle était irritée par ce qu’elle considérait comme un manque de productivité de son équipe.
Être un leader a toujours été un défi, mais le stress et l’épuisement professionnel des managers augmentent : une enquête Gallup de novembre 2021 a révélé que 35 % des responsables du personnel ont déclaré se sentir épuisés “très souvent ou toujours”, contre 27 % des contributeurs individuels et 22 % des dirigeants.
Lorsqu’il s’agit d’une tension mentale constante pour faire le travail, les gestionnaires peuvent avoir une mèche courte. Lorsque les attentes ne sont pas satisfaites, le cerveau court-circuite le jugement et la réaction.
C’est exactement le contraire de ce dont vos employés ont besoin. Dans les cultures de travail saines, les dirigeants savent comment équilibrer la responsabilité des résultats avec l’empathie. Une façon d’y parvenir est de viser la réflexion plutôt que la réaction. Si vous jouez le jeu long, comment vous atteignez des objectifs vous mènera plus loin que quoi vous réalisez à court terme. Les employés qui sentent qu’ils peuvent apprendre et grandir sont plus engagés. Recevoir des commentaires sur le développement est également essentiel au développement.
Notre appel à l’action invite les dirigeants à faire une pause et à réfléchir avant que la pression des exigences élevées ne les amène à se déchaîner. Lorsque la frustration et le jugement planent, cultivez la curiosité et posez-vous les six questions suivantes. Ils serviront de liste de contrôle de l’étoile du nord pour vous assurer que vous centrez l’empathie dans vos tentatives d’encourager la performance.
1. Ai-je été clair sur les résultats de travail attendus ?
Les dirigeants sous-estiment souvent la nécessité de communiquer. Réfléchissez à l’efficacité avec laquelle vous avez partagé vos attentes en matière de rôles, de livrables, de support et de résultats. Identifier à quoi ressemble le succès d’un projet particulier en termes de qualité et d’impact souhaité peut permettre aux autres d’organiser leur temps, leur énergie et d’autres ressources plus efficacement.
Une communication fréquente est utile pour communiquer une vision claire. Aider les membres de l’équipe à comprendre comment leur contribution unique soutient les résultats de l’entreprise peut dynamiser le sens de l’objectif d’un employé. Cela peut également vous faire gagner un temps précieux en évitant toute confusion sur toute la ligne. Et vous devriez toujours vérifier auprès de votre employé pour évaluer dans quelle mesure votre message a été compris.
2. Mes attentes sont-elles raisonnables ?
Considérez la tâche et comparez-la avec un travail similaire que vous avez délégué dans le passé. Le projet actuel dispose-t-il de ressources suffisantes ? Si ce n’est pas le cas, vous devrez peut-être trouver des ressources supplémentaires ou réduire vos propres attentes.
S’agit-il d’une mission élargie, destinée à être un défi ou à stimuler la croissance de l’employé ? Si oui, vous devrez peut-être fournir plus de conseils et de mentorat. Demandez-vous si vous vous êtes rendu disponible pour les questions et les approbations nécessaires. Évaluez le calendrier et si la personne est suffisamment soutenue pour répondre aux attentes.
3. Qu’est-ce que je sais être vrai au sujet de cet employé ?
Lorsque vous êtes frustré par la performance d’un individu, prenez du recul et souvenez-vous de toute la personne. Évaluez leurs connaissances, leurs compétences et leurs capacités. Réfléchissez à leurs points forts et à leurs domaines de croissance. Certaines personnes peuvent apprécier et faire mieux avec une plus grande autonomie, tandis que d’autres préfèrent plus de communication, de soutien et de connexion.
Si vous remarquez une baisse des performances, ayez une conversation directe et aimable pour savoir ce qui se passe. Il peut y avoir des événements personnels en jeu, comme un membre de la famille malade, une rupture ou des responsabilités supplémentaires en matière de soins. Lors de vos enregistrements, assurez-vous que vous êtes concentré sur l’écoute. Renseignez-vous sur leur expérience avec le travail à accomplir et évaluez s’ils comprennent vos attentes. Les sentiments de stress et d’accablement peuvent nécessiter un type de soutien différent de la formation en cours d’emploi.
4. Est-ce que j’obtiens des résultats ?
Les gestionnaires qui réussissent se concentrent sur les résultats, et non sur la façon ou le moment où le travail est fait. Nous possédons tous des styles de travail et des préférences uniques. Votre chemin n’est peut-être pas la voie naturelle pour les autres, alors méfiez-vous du biais en faveur de votre propre style.
La microgestion signifie que nous empiétons sur l’autonomie de nos employés, qui est un besoin psychologique fondamental. En décrivant une vision claire des résultats, vous permettez aux employés de prendre les devants ou d’obtenir plus de conseils. Assurez-vous que vous avez connecté les résultats que vous recherchez à la vision et aux objectifs plus larges de l’entreprise. Les gens veulent sentir qu’ils font un travail significatif et aligner les objectifs entre l’individu et l’organisation peut stimuler l’engagement.
5. Est-ce que je tiens tout le monde à la même norme ?
Malgré nos meilleures intentions, des préjugés inconscients peuvent nous amener à favoriser certaines personnes par rapport à d’autres. Comprendre le caractère unique de l’employé à portée de main, demandez-vous si vous tenez tous les membres de l’équipe à la même norme. Êtes-vous plus dur avec les hommes, les femmes ou les personnes de couleur ? Investissez-vous également du temps dans le développement de votre équipe ? Faites-vous des hypothèses en fonction de l’âge? Avoir des résultats clairs peut également vous aider à éviter les préjugés inconscients. Si vous n’êtes pas sûr d’être juste, vous pouvez également parler à un collègue de confiance pour avoir son avis sur la situation.
Un autre biais dont il faut être conscient est le biais de proximité, qui décrit comment les managers peuvent être plus enclins à favoriser ceux qui sont physiquement plus proches d’eux. Si vous travaillez dans un environnement hybride, privilégiez-vous dans les affectations de travail les personnes qui viennent plus souvent au bureau ? Notez que le biais de proximité a un impact disproportionné sur les femmes et les soignants.
6. Est-ce que je fournis des commentaires exploitables qui sont clairs, fermes et aimables ?
Si vous avez des inquiétudes ou des critiques sur le travail, ne tardez pas à faire part de vos commentaires. La recherche montre que la rétroaction est mieux donnée dans le flux de travail. Contactez-nous dès qu’un désalignement potentiel apparaît. Il est préférable de l’attraper tôt et de ne pas laisser les problèmes s’envenimer.
Sollicitez également les commentaires de votre employé sur son expérience de la mission. L’alignement et les conversations franches renforcent la confiance et l’engagement avec vos employés. Les employés qui se sentent soutenus par leur patron éprouvent la plus grande satisfaction au travail, et les entreprises avec des cultures de travail de haute confiance réussissent près de deux fois mieux que celles qui n’en ont pas. De plus, vous pouvez obtenir des informations qui changent votre point de vue sur la façon dont le projet se déroule.
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L’auto-réflexion demande de la discipline et du temps – et l’investissement en vaut la peine. Les entreprises dont les dirigeants entretiennent de solides relations avec leurs employés bénéficient d’une loyauté, d’une confiance, d’une productivité et d’une joie accrues. Utilisez ces questions de réflexion comme guide pour combler toute lacune dans vos attentes. Prendre la décision consciente de générer des performances à partir de l’empathie est la différence entre le véritable avantage concurrentiel – l’effort discrétionnaire – et le poinçonnage. Ces actions différencient les managers des leaders.
