Gary Klaner : à la tête des cuisines de l’emblématique Landmark London

“Je n’ai jamais décidé ni voulu devenir chef. Je m’intéressais à l’ingénierie et à l’architecture, mais je n’étais pas le plus enclin aux études à l’école. Donc, étant donné que mon père était chef pâtissier, mon instinct suivant a été de me lancer dans l’hôtellerie, ” dit Gary Klaner ; une humble réponse d’un homme qui est le chef exécutif de l’un des premiers hôtels de luxe cinq étoiles de la Grande Dame de Londres – The Landmark London.

Ayant travaillé chez Klaner pendant près de trois ans, d’abord comme apprenti puis comme commis de cuisine, mes premiers souvenirs sont ceux de sa stature imposante. À 6’4″ et comme quelqu’un de peu bavard, il peut paraître intimidant.

Mais les apparences peuvent être trompeuses. Sa volonté de se connecter avec tout le monde dans la cuisine m’a surpris plus d’une fois. Un discours d’encouragement dans son bureau alors que je me préparais pour mon examen pratique de qualification de chef me vient à l’esprit.

“J’ai étudié deux ans à temps plein au Westminster College. Ensuite, j’ai effectué un stage dans ce qui s’appelait alors l’hôtel Le Méridien sur Piccadilly”, raconte-t-il. “Ensuite, j’ai été embauché pour un emploi à temps plein. C’était en 1989.”

Il attribue ses trois années et demie au Méridien comme le fondement de sa carrière. Il se souvient de l’Oak Room du Méridien, une étoile Michelin à l’époque, comme d’une merveilleuse introduction à l’industrie.

“Ce n’est pas une course : travaillez dur et n’ayez pas peur de faire des erreurs.”

“J’ai eu la chance d’être dans un très bon hôtel avec des gens formidables. Ils ont continué à investir en moi et j’ai appris à travailler dur, puis j’ai appris à cuisiner correctement. Si vous voulez réaliser quelque chose dans cette industrie, vous devez travailler dur. “.

L’observation de Klaner peut paraître simple, mais elle est au cœur de ce qu’il faut faire pour réussir. Être capable de travailler dur, de manière constante et sous pression, est la première étape et maîtriser les nuances des techniques culinaires vient plus tard.

“C’était très difficile. Je n’avais aucune expérience pratique, juste une école hôtelière”, se souvient Klaner.

Il considère le chef exécutif du Méridien de l’époque, David Chambers, et le sous-chef exécutif, Alan Maw, comme d’excellents mentors.

“Alan se démarque beaucoup. Il m’a donné cette opportunité, mais nous avons dû la saisir et en faire quelque chose.”

Klaner réfléchit aux changements culturels intervenus dans l’industrie au fil des ans.

« Les cuisines étaient très différentes de ce qu’elles sont aujourd’hui », dit-il en faisant référence au style de gestion et à l’environnement de travail. Il souligne que même si des améliorations importantes ont été apportées à l’environnement de travail en cuisine au cours des dernières décennies, il se peut que quelque chose ait également été perdu.

Ce n’est pas la première fois que j’entends un chef dire cela. En fait, ce qu’il dit ensuite est une répétition, presque textuellement, des réflexions partagées avec moi par un autre chef cuisinier talentueux, presque une génération derrière Klaner.

“La camaraderie que nous avions dans la cuisine était sans égal. À cette époque, on travaillait dur et on jouait dur. Après un long travail – 14 heures, à tort ou à raison – nous sortions le soir à 23 heures et réfléchissions rien de tout cela, le travail d’équipe était serré, c’était une des valeurs qu’on nous inculquait.

“En tant qu’équipe, vous étiez invincibles et vous pouviez tout faire ensemble. L’objectif était de ne pas laisser tomber l’équipe. Nous avons veillé les uns sur les autres.”

Klaner reconnaît : “C’était de la vieille école. C’était difficile à certains égards.” Il continue en disant : “Bien sûr, tout n’était pas bon, mais je pense que cela vous a piégé.”

La cuisine est un environnement exigeant. Ce que ces chefs expérimentés mettent du doigt, c’est que le succès dans une carrière dépend de la volonté de faire face à cette pression et de travailler dur.

Les lieux de travail qui tendent à réussir dans cette entreprise ont également un autre point commun : un solide travail d’équipe.

L’imposant atrium au cœur du Landmark London accueille le restaurant Winter Garden de l’hôtel, récompensé par une rosette 2AA.

Il réfléchit à ce qu’il considère comme une érosion des compétences au travail. Tout en reconnaissant les pressions extérieures sur l’industrie, il déclare : « Il existe des opportunités infinies (à Londres) pour quiconque souhaite apprendre. Il faut avoir la patience d’apprendre à un rythme régulier. La jeune génération est dans une course pour apprendre – malheureusement , vous ne pouvez pas accélérer cet apprentissage. De nombreuses formations sur le terrain doivent être dispensées – vous devez vous y tenir et apprendre de vos erreurs.

Son conseil aux nouveaux arrivants est de « travailler dur, de ne pas avoir peur de faire des erreurs, d’apprendre de ses erreurs et, surtout, de s’y tenir. Tout le monde n’apprend pas au même rythme. Ce n’est pas une course ».

En réfléchissant davantage aux niveaux de compétence, Klaner déclare : « Certains pourraient affirmer que la formation classique est moins pertinente. Certains établissements achètent de la hollandaise toute prête – mais je pense que cela fait partie de la formation d’apprendre ces bases.

“Si vous êtes dans une impasse un dimanche soir, est-ce que quelqu’un dans la cuisine sait faire de la mayonnaise ?”

Je lui demande si les niveaux de rémunération dans l’industrie découragent les nouveaux entrants – il souligne que depuis le Covid, les salaires et avantages sociaux ont été revus à la hausse.

« Étais-je prêt ? Probablement pas » : Leading The Landmark

Nous ramenons la conversation au voyage de Klaner.

Avance rapide jusqu’à son arrivée au Landmark London, qu’il a rejoint en 1998 – en tant que sous-chef senior. En trois mois, il est promu sous-chef exécutif de l’hôtel.

“En tant que sous-chef exécutif, j’étais le responsable opérationnel et je dirigeais la cuisine. Lorsque le chef exécutif a décidé de partir, j’ai été promu au poste principal.”

Il n’avait que 28 ans. Ce qu’il dit ensuite donne un indice sur la manière dont il s’est préparé au succès.

“Étais-je prêt ? Probablement pas, j’avais beaucoup à apprendre. Je me souviens d’être allé voir le directeur général à l’époque. Il m’a donné le poste et le reste appartient à l’histoire. À l’époque, j’étais dépassé. Je n’étais pas prêt – mais existe-t-il une telle chose ? Vous devez essayer.

Quand je lui demande de partager des souvenirs particulièrement spéciaux, il y en a trop pour les compter mais il m’oblige néanmoins.

“Le Landmark London a organisé un banquet pour le haut-commissariat d’Afrique du Sud. Sa Majesté la reine Elizabeth et la famille royale étaient présentes. Cela ne faisait que quelques années après le début de ma carrière au Landmark London, mais cela se démarque.

“C’était dans la salle de bal Marble – environ 300 personnes. Le menu avait un thème sud-africain – nous avons donc mis nos chapeaux créatifs et en avons fait un succès.”

Le Landmark London fait également partie de l’histoire du sport. L’équipe anglaise de cricket a séjourné à l’hôtel lorsqu’elle a remporté la Coupe du monde 2019. L’histoire de leurs célébrations bien méritées après la victoire fait partie de l’histoire de The Landmark London.

Naturellement, le sujet du COVID revient. L’hôtel a été fermé conformément aux directives nationales.

Klaner a convaincu la direction d’en faire une opportunité et de prendre le temps de rénover et d’agrandir la cuisine principale de l’hôtel en décembre 2020.

“Les approbations ont été difficiles à obtenir – surtout avec Covid ; mais nous nous sommes lancés dans un projet de plusieurs millions de livres sterling. Nous avons même intégré le parking du niveau supérieur dans la cuisine ; nouvelle extraction, nouveau drainage, nouveaux services.”

Malgré leur ampleur, il affirme que “les travaux ont été terminés juste à temps, en seulement neuf mois”.

De toute évidence, à ce niveau, le leadership n’est pas seulement une question de bonne nourriture, de supervision ou même de gestion du personnel, mais aussi une vision globale de l’entreprise.

Même dans les environnements de bureau d’entreprise, la formation aux compétences en gestion est une proposition délicate. Je demande à Klaner comment il a évolué vers son rôle de manager.

“Vous apprenez en faisant le travail, vous apprenez en faisant des erreurs, en obtenant des commentaires. J’ai travaillé avec de solides directeurs d’hôtel et contrôleurs financiers. Ils m’ont appris en cours de route et ils m’ont appris à mes dépens.

“Vous passez de la cuisine à la gestion d’un département et d’une entreprise. Il y a des pressions financières et des pressions sur la qualité.”

Diriger la brigade de cuisine

Il s’ouvre ensuite sur les complexités de la gestion des individus : « Ce qui est difficile, c’est de passer du statut de superviseur à celui de leader. Diriger une équipe est extrêmement intimidant. Tout le monde a des personnalités différentes. Vous faites des erreurs, vous ne vous occupez peut-être pas des à chaque fois, il s’agit d’essayer d’amener les gens à travailler avec vous et de leur donner suffisamment de liberté pour apprendre et se développer.

Au cours de sa longue carrière, Klaner a encadré de nombreux chefs talentueux. Une histoire particulièrement satisfaisante nous vient de Matthew Fletcher, qui, il y a plus de dix ans, travaillait sous la direction de Klaner au Landmark London.

Récemment, Fletcher est revenu pour assumer le rôle de chef de cuisine dans son homonyme, le Great Central Pub by Matt Fletcher, au sous-sol de l’hôtel, anciennement Great Central Bar.

“Ce que j’ai reconnu chez Matt – la cuisine est importante – mais quand quelqu’un assume la propriété et la responsabilité, c’est spécial. Lorsqu’il travaillait sous mes ordres, il n’était pas le plus expérimenté, mais il s’appropriait, travaillait très dur et avait une ” L’appétit d’apprendre. C’est là que la connexion s’est développée – pas seulement en cuisine, mais en prenant des responsabilités. Un chef de cuisine dépend de l’appropriation de ses sections par les gens. “

Équilibre : passer du temps en famille

Klaner est marié et a une fille de 12 ans. Je lui pose des questions sur l’équilibre travail-vie personnelle, surtout compte tenu des pressions de l’hospitalité.

“Je suis très chanceux d’avoir la femme que j’ai”, dit-il avec un sourire. “Sans le soutien de Linda, je ne serais pas en mesure de faire le travail que je fais.”

Pourtant, après avoir mené sa carrière jusqu’au sommet, Klaner a désormais plus de temps à consacrer à sa vie de famille.

À propos de sa fille, Lara, il dit : “Il m’arrive parfois de dire ‘Oh, tu dois travailler ?’, mais elle comprend. Je ne dis pas qu’elle est d’accord, mais elle comprend !”

“Par exemple, pendant les vacances, j’aime travailler à Noël avec mon équipe. Si je n’ai que quatre ou cinq jours pour le Nouvel An, c’est tout ce que j’ai – nous devons simplement faire de ce moment le plus spécial possible.”

Cela me rappelle que le chef Klaner nous avait rejoint pour le gigantesque service de petit-déjeuner à Noël – le simple fait de le voir se promener et d’entendre ses mots d’encouragement a stimulé l’équipe pour relever le défi de travailler sept jours sans arrêt au moment le plus chargé de l’année. l’année.

En tant que chef exécutif, il menait depuis le front, sacrifiant le temps passé à la maison, afin que sa famille de cuisine puisse aborder une saison chargée avec un moral élevé.