UNES VERROUILLAGES ATTENDUS l’année dernière, les gens se sont précipités pour s’approvisionner en produits de première nécessité : nourriture, médicaments et un abonnement Netflix. Au premier semestre 2020, le géant du streaming a enregistré 25 millions de nouveaux membres dans le monde, soit deux fois plus qu’au cours de la même période un an plus tôt. Avec des téléspectateurs accroupis pour voir la pandémie sur le canapé, “Outbreak”, un film catastrophe de 1995, a fait le top dix de Netflix.
Profitez de plus d’audio et de podcasts sur iOS ou alors Android.
Maintenant, alors que les économies mondiales rouvrent, Netflix a des ratés. Le 20 juillet, il a annoncé 1,5 million de nouvelles inscriptions entre avril et juin, 85 % de moins qu’il y a un an. En Amérique et au Canada, où le marché est saturé et les concurrents se multiplient, le nombre total d’abonnés a baissé de 430 000. Le cours de l’action Netflix, qui a bondi de près de 50 % au premier semestre 2020, a à peine augmenté l’année dernière (et a baissé de 3 % le 21 juillet).
Le décrochage n’est pas surprenant. De nombreux nouveaux membres de 2020 ont retiré les abonnements qu’ils auraient achetés cette année. Cela soulève toujours une question difficile à long terme pour Netflix. L’entreprise a commencé par louer DVDs par courrier. Son deuxième acte époustouflant a été d’inventer et de dominer le streaming vidéo par abonnement. Aujourd’hui, alors que les marchés riches arrivent à maturité et que ses concurrents lui emboîtent le pas, la croissance doit venir d’ailleurs. La troisième saison de Netflix promet de nouveaux lieux exotiques et, peut-être, un gros rebondissement.
La saison deux a une façon de fonctionner. Malgré la stagnation du nombre d’abonnés américains, Netflix a la possibilité de les facturer davantage. Il gagne 14,88 $ par mois sur chacun, soit plus du double des recettes de Disney +, son principal rival, estime MoffettNathanson, un cabinet d’analystes. Et pourtant, moins de membres quittent Netflix par mois que d’autres streamers, selon Antenna, une entreprise de données. De nouvelles hausses de prix pourraient augmenter les revenus nationaux de Netflix de 7 % par an au cours des prochaines années, selon MoffettNathanson.
La majeure partie de la croissance, cependant, viendra de l’étranger. L’année dernière, pour la première fois, Netflix a réalisé plus de la moitié de ses revenus en dehors des États-Unis et du Canada. D’ici 2025, la part devrait atteindre les deux tiers. Déjà neuf nouveaux abonnés sur dix vivent à l’étranger (voir graphique 1).
Le jeu international est difficile. La plupart des étrangers sont plus pauvres, et même les riches ne dépensent pas beaucoup pour la télé. L’abonné américain moyen au câble débourse près de 100 $ par mois, de sorte que ceux qui «coupent le cordon» peuvent se permettre une demi-douzaine de services de streaming. Le ménage britannique équivalent dépense moins de 45 $. Netflix a résisté aux baisses de prix, donc même en Inde à faible revenu, il facture aux utilisateurs 8,70 $ par mois. Sa plus grande concession a été d’inventer un forfait mobile uniquement, désormais présent sur plus de 70 marchés. Les Indiens peuvent s’y inscrire pour 2,70 $.
Comme la barrière financière, les barrières culturelles sont élevées dans le show business. Enders Analysis, une société de recherche, a découvert que les programmes réalisés par les diffuseurs britanniques étaient plus riches en langage local que ceux commandés par des diffuseurs étrangers. “Sex Education”, une série Netflix se déroulant dans l’Angleterre rurale, avait moins de cinq références britanniques par heure. “Peep Show”, un succès local, en comptait plus de 35, des “johnnies” (préservatifs) aux Findus Crispy Pancakes, un mets national. Reed Hastings, le patron de Netflix, a déclaré en avril que l’entreprise “était encore en train de comprendre les choses” en Inde, où certains cadres supérieurs ont démissionné et des rivaux comme Disney + et Amazon, un e-commerçant avec un bras de streaming, ont progressé.
Pourtant, la bataille internationale est celle que Netflix gagne. D’ici la fin de l’année, il comptera 31 millions d’abonnés en Asie, soit la moitié de Disney+, estime Media Partners Asia (AMP), un cabinet de conseil à Singapour. Mais les trois quarts de Disney se trouvent en Inde, où il détient les droits de la Premier League de cricket, une obsession sportive nationale, mais gagne moins de 1 $ de revenus par abonné. En revanche, plus de 60 % des membres asiatiques de Netflix résident dans les riches marchés d’Australie, du Japon et de Corée du Sud. AMP s’attend à ce que les revenus asiatiques de Netflix atteignent environ 3,2 milliards de dollars cette année, contre 800 millions de dollars pour Disney+.
Et alors qu’en Amérique, Netflix est en concurrence avec une douzaine de streamers ou plus, sur les marchés internationaux, il est rarement confronté à plus de deux rivaux sérieux. Une fois que WarnerMedia est dérivé de À&T, son propriétaire d’entreprise, et a fusionné avec Discovery, comme prévu, l’empreinte mondiale de Warner’s HBO Max va augmenter. Mais l’approbation des régulateurs pour cet accord pourrait être dans un an, date à laquelle Netflix pourrait avoir signé environ 30 millions de membres supplémentaires. Une rumeur de partenariat entre Comcast, une entreprise de câblodistribution qui possède NBCUniversel et ViacomSCS, un autre groupe de médias, pour combiner des services de streaming à l’échelle internationale pourrait prendre un certain temps avant de se concrétiser.
Parmi les concurrents de Netflix, seuls Amazon et Apple, un fabricant de gadgets aux ambitions de divertissement, sont véritablement mondiaux ; chacun prétend être diffusé auprès d’audiences dans plus de 100 pays. Mais les deux manquent des côtelettes de production de Netflix. L’année dernière, Netflix est devenu le plus grand commissaire de contenu scénarisé européen, dépassant le BBC, La France la télé et l’Allemagne ZDF, estime Ampere Analysis, un autre cabinet d’études. Il a plus d’étranger la télé est en préparation que ses trois principaux rivaux réunis, et tourne dans des régions où Hollywood craint de s’aventurer. Les projets récents incluent son premier original russe, un remake « Anna Karénine » et un coréen K-des spectacles sur le thème de la pop.
Fort de cette attaque internationale, les revenus globaux de Netflix augmenteront d’environ 14 % par an jusqu’en 2025, calcule MoffettNathanson. L’entreprise engrange environ 5 milliards de dollars supplémentaires chaque année. Cela se compare favorablement aux concurrents du show-business, notent les initiés.
Pourtant, certains investisseurs comparent Netflix non pas à l’industrie du divertissement mais aux grandes technologies. Cette comparaison est moins flatteuse. Les cours des actions des géants américains de la technologie (Alphabet, Amazon, Apple, Facebook et Microsoft) n’ont cessé d’augmenter alors même que la pandémie s’éteint (voir graphique 2). La croissance de leur chiffre d’affaires jusqu’en 2025 devrait être proche de 20 % par an. Pour les égaler, Netflix doit sortir des sentiers battus, notamment parce que, comme le dit Matthew Ball, un capital-risqueur des médias, les consommateurs ne demandent désormais pas « Que devrions-nous regarder ? réponse, mais « Que devons-nous faire ? »
La réponse, pour beaucoup, est de jouer à des jeux vidéo. Le jeu génère déjà près de 180 milliards de dollars de revenus mondiaux par an et se développe rapidement. PwC, un cabinet de conseil, estime que la part des jeux dans les ventes mondiales de médias de divertissement est passée de 15 % en 2019 à 19 % cette année. En Amérique, les moins de 25 ans classent déjà le jeu comme leur passe-temps favori (et placent l’observation la télé spectacles et films en dernier).
M. Hastings a longtemps postulé que dans l’économie de l’attention, Netflix est en concurrence avec “Fortnite”, un jeu multijoueur en ligne populaire, autant qu’il le fait avec HBO. Jusqu’à présent, cependant, son entreprise s’est battue pour attirer l’attention des consommateurs avec ses émissions (et, plus récemment, des marchandises, des événements en direct et des podcasts visant à stimuler l’engagement avec son contenu). Maintenant, il mène le combat directement contre les développeurs de jeux. Sous la direction d’un nouveau patron de jeu attrapé par Facebook, Mike Verdu, Netflix prévoit de proposer des jeux aux abonnés sur son application mobile d’ici un an. Une personne connaissant le projet affirme que l’investissement initial est un pourcentage à un chiffre du budget de contenu annuel de 17 milliards de dollars de Netflix, dans l’espoir que cela augmentera.
D’autres géants des médias et de la technologie ont essayé et échoué à casser les jeux, dont la nature interactive nécessite une infrastructure technique différente de celle du streaming vidéo à sens unique. Disney a fermé son studio de jeux. Google et Amazon ont eu du mal à susciter l’intérêt pour leurs services de streaming de jeux respectifs, Stadia et Luna. On ne sait pas comment Netflix prévoit de contourner l’interdiction d’Apple sur les plates-formes de jeux dans son app store. Et alors que de nombreux hits comme “Fortnite” gagnent de l’argent grâce à des micro-achats dans le jeu (des power-ups, disons), Netflix inclura des jeux dans son abonnement, un modèle avec peu d’exemples réussis.
Ces difficultés conduisent beaucoup à soupçonner qu’une acquisition est sur les cartes. « Les jeux sont comme les sociétés pharmaceutiques : vous devez passer des années à construire ou à acheter un pipeline », explique un vétéran de l’industrie du jeu. Bien que Netflix ait préféré se développer de manière organique, il a les moyens de se défouler. Il a généré des flux de trésorerie disponibles l’année dernière et en générera davantage à mesure que sa frénésie de contenu s’aplanira. Son activité d’abonnement stable lui permet de s’endetter en toute sécurité. Le plus grand éditeur de jeux aux États-Unis, Activision-Blizzard, a une capitalisation boursière d’environ 70 milliards de dollars, ce qui en fait un objectif « faisable » pour Netflix, qui vaut 228 milliards de dollars, estime l’un des investisseurs du streamer. D’autres spéculent sur un accord avec Microsoft, qui possède à la fois une technologie de jeu en nuage et un studio de jeux.
Le passage de la vidéo aux jeux est important, trop grand pour une entreprise confortable dans sa zone de confort en streaming, pensent certains anciens Netflixers. “C’est désormais beaucoup plus une entreprise de divertissement traditionnelle”, déplore l’un d’eux, ajoutant que sa culture de prise de risque fonctionne moins bien dans un mastodonte de 9 000 employés que pour une startup de quelques centaines de personnes. Mais cela le rend toujours plus agile que les géants de la technologie, avec des effectifs de plusieurs centaines de milliers et des bureaucraties plus rigides, note un actionnaire. Et le passage au jeu n’est peut-être pas aussi important que la transition du service postal à Internet, que Netflix a réussi avec aplomb. À la recherche d’une analogie cinématographique pour décrire l’entreprise, l’optimiste actionnaire s’installe sur un classique de 1953 : « The Wild One ». ■
Cet article est paru dans la section Business de l’édition papier sous le titre “Saison 3, à venir”
