Nathan Green, connu de beaucoup sous le nom d’Oncle Nearest, était un esclave dans les années 1850 à Lynchburg, Tennessee. Il était connu pour fabriquer du whisky en utilisant une technique spéciale qu’il avait apprise en nettoyant l’eau chez lui en Afrique de l’Ouest. Sa méthode de filtrage du whisky à travers du charbon de bois d’érable à sucre est connue sous le nom de célèbre «méthode Lincoln». Il est encore utilisé aujourd’hui.
Jasper Daniel, un entrepreneur, a vu le génie dans la méthode et le produit de Nearest Green. À la fin de la guerre civile, Jasper a acheté une distillerie et l’a nommée d’après lui-même, en remplaçant Jack par son prénom. Le premier maître distillateur de Jack Daniel était Nathan Green, l’oncle le plus proche, maintenant un homme libre, un mentor et un ami proche de Jack. Green a travaillé à la distillerie pendant de nombreuses années jusqu’à sa retraite.
Fawn Weaver a été tellement inspirée par l’histoire et la famille de Nearest (dont elle a interviewé certains) qu’elle a investi 1 million de dollars de son propre argent en 2017 pour fonder une distillerie au nom de Green. Aujourd’hui, Uncle Nearest est devenu la marque de whisky à la croissance la plus rapide du pays. Au cours des quatre premières années de l’entreprise, Weaver a levé 60 millions de dollars. Aujourd’hui, Uncle Nearest est la marque de spiritueux la plus vendue de tous les temps, détenue et fondée par des Afro-Américains. Ses trois whiskies ultra-premium ont remporté des centaines de prix, dont celui d’être nommé l’un des « 5 meilleurs whiskies au monde ».
Dans l’industrie du vin et des spiritueux de 70 milliards de dollars, où moins de 1% des établissements vinicoles et des distilleries appartiennent à des Noirs, et où il y a un manque de leadership du BIPOC, Weaver savait qu’en tant que femme noire, elle mènerait une bataille difficile dès le début. Mais Weaver était intrépide. Elle a cherché non seulement à entrer dans l’histoire en tant que marque inclusive brisant les barrières en tant que premier spiritueux à commémorer un Afro-Américain et le premier à avoir un maître distillateur noir enregistré, mais elle a également créé une organisation des plus performantes. Sa stratégie pour y arriver était d’embrasser la diversité sous toutes ses formes, y compris la diversité de pensée.
Le sujet délicat de la diversité de la pensée
En tant que chercheur et consultant, je me méfie du terme « diversité de pensée ». En principe, c’est bon. Le fait d’avoir de nombreuses idées de la part de nombreuses personnes qui pensent de différentes manières améliorera les performances.
Cependant, le concept est souvent utilisé comme bouc émissaire. C’est un moyen d’éviter les conversations DEI difficiles sur la race, le sexe, l’identité de genre, l’orientation sexuelle, le handicap, etc. J’ai entendu d’innombrables dirigeants suggérer que, puisqu’ils ont une diversité de pensée dans leurs équipes, ils n’ont pas besoin de se concentrer sur les inégalités démographiques ou les changements dans la composition des équipes. Même si leurs équipes de direction sont majoritairement composées d’hommes, pour la plupart blancs, issus pour la plupart des mêmes collèges et milieux socio-économiques, ils utilisent la diversité de pensée comme excuse pour ne pas travailler sur ces autres tâches DEI nécessaires.
Le véritable progrès DEI nécessite les deux types de diversité. La diversité de pensée ne se trouve pas toujours là où on s’attend à ce qu’elle se trouve.
L’intentionnalité est une vertu
Fawn Weaver était délibérée d’apporter la diversité – et la diversité de pensée – à l’oncle le plus proche. Certains peuvent supposer que parce que sa distillerie appartient à une femme noire, DEI préoccupe moins Weaver. Pas si. Chaque organisation, quelle que soit sa composition démographique, doit être intentionnelle quant à la nature équitable de ses structures systémiques, telles que l’embauche et la promotion, en plus de mettre fortement l’accent sur la diversité, l’équité et l’inclusion de la culture.
Tout a commencé par l’embauche d’une équipe dans une industrie avec un manque profond de diversité démographique. Une façon dont Weaver aurait pu aborder cela était de donner la priorité à l’embauche de minorités pour démarrer son entreprise. Pourtant, elle ne pensait pas de cette façon. Elle est catégorique sur le fait que les entreprises appartenant à des minorités qui cherchent à atteindre les plus hauts niveaux de réussite doivent donner la priorité à la diversité dans l’embauche, même lorsque leurs homologues ne le font pas, et que la notion d ‘«excellence réservée aux Noirs», par exemple, sera finalement un un mauvais service à l’entreprise et aux communautés qui seront positivement impactées par l’entreprise.
«Je veux positionner Uncle Nearest avec Jim Beam, Jack Daniels et Johnnie Walker, des marques qui existent depuis 150 ans. Vous ne pouvez pas faire cela en limitant votre diversité.
Pour être clair, Weaver rechercherait la diversité démographique dans son équipe; elle ne renonçait pas à cette partie de son parcours DEI. Elle disait seulement qu’elle ne s’intéressait pas uniquement à cela. La diversité de pensée, qui proviendrait de plusieurs types de personnes, et souvent de personnes inattendues, serait ce qui ferait d’Oncle Nearest une marque au-delà de ses racines diverses, en concurrence avec les augustes titulaires.
Son succès à cultiver la diversité et la diversité de pensée vient du fait qu’elle évite en grande partie quatre pièges DEI dans lesquels tombent de nombreuses entreprises.
Écueil 1 : Un manque de clarté culturelle.
Les entreprises ne sont pas claires et délibérées sur qui elles sont et ce qu’elles représentent. Weaver encourage la diversité de pensée avant même que vous y travailliez : avant de soumettre un CV, vous devez passer en revue les 10 principes fondamentaux de l’entreprise, qui incluent des déclarations claires sur son dévouement à la diversité.
Piège 2 : Un manque d’intentionnalité dès le départ.
Aujourd’hui, la plupart des entreprises, même celles que nous identifions comme faisant le mieux avec DEI, rattrapent leur retard démographique. Weaver a décidé de créer une équipe qui incarnerait la diversité de pensée et refléterait le monde qui l’entoure. Oui, cela l’aiderait à créer la culture interne qu’elle souhaitait, mais tout aussi crucial, ce serait une équipe qui serait un avantage concurrentiel significatif sur le marché des vins et spiritueux.
«Je suis afro-américain», dit Weaver, «mais les deux premières personnes que j’ai amenées à mes côtés étaient blanches. Je cherchais de l’énergie, pas de la couleur. Et comme je recherche l’énergie, et comme je recherche la diversité des pensées, il était impératif que mon entreprise ressemble à l’Amérique. Aujourd’hui, si vous regardez mon équipe, elle est presque identique à la démographie de l’Amérique. Nous sommes à 50% des femmes. Au contraire, nous essayons de sur-indexer les populations noires, latines et LGBTQ, mais le but est de refléter l’Amérique.
Piège 3 : Les compromis ne sont pas reconnus dans une stratégie DEI.
La réalité est qu’il y a moins de personnes issues de groupes sous-représentés dans les grandes industries telles que la finance et la technologie (et les spiritueux) en raison de structures systémiques qui ont historiquement un accès et des opportunités limités. Pour constituer un vivier de talents diversifiés, des compromis doivent être intégrés à la stratégie.
Les dirigeants doivent reconnaître ces disparités et réaliser qu’il faudra du temps et des sacrifices pour y remédier. Si une organisation s’engage à accroître la diversité de ses dirigeants, elle devra peut-être garder un poste ouvert plus longtemps que prévu pour identifier une liste diversifiée de candidats. Ils peuvent avoir à recruter en dehors de leurs meilleures écoles typiques. Ils devront peut-être réévaluer si les exigences qu’ils ont toujours eues pour le poste (comme un baccalauréat) sont réellement des indicateurs de réussite. Ils peuvent même avoir à considérer des candidats non traditionnels qui ont réussi leur carrière dans d’autres industries ou fonctions commerciales. Les équipes de direction doivent explicitement créer des opportunités pour que la stratégie DEI soit mise en œuvre. Cela nécessitera toujours des compromis.
Weaver exprime sa volonté d’accepter les compromis afin de constituer l’équipe la plus diversifiée : « Je garderais un poste ouvert pendant deux ans avant d’y mettre la mauvaise personne. Je peux vous dire que si nous devions, par exemple, tomber à 40% de femmes dans les membres de l’équipe, je garderais ces postes ouverts aux femmes, car je veux que leurs pourcentages dans mon entreprise correspondent à ceux de l’Amérique.
Écueil 4 : Une conviction que les cultures diverses n’ont pas besoin d’initiatives DEI explicites.
Atteindre la diversité démographique, comme l’a fait l’oncle le plus proche, n’élimine pas le besoin de programmes DEI. Vous devez continuer à construire cette culture par le biais de la programmation, sinon le travail de DEI incombe aux diverses personnes qui la composent, partageant leurs expériences vécues et naviguant dans des conversations difficiles sur ce que c’est que d’être gay, autochtone ou handicapé. Il est injuste de s’attendre à ce qu’ils soient les représentants de tout leur groupe.
La réalité est que si les gens peuvent partager leurs expériences individuelles, la plupart des personnes sans éducation ou formation spécifique ne sont pas équipées pour naviguer dans les conversations sur des sujets DEI difficiles. Ainsi, même les organisations présentant une diversité démographique et une diversité de pensée bénéficient de la formation professionnelle DEI et d’autres initiatives visant à créer l’inclusivité.
«Nous avons régulièrement des formations sur la diversité pour éduquer notre équipe sur des sujets tels que le massacre de Tulsa et Juneteenth», déclare Weaver. « Nous avons fait du renforcement des compétences pour que chacun parcoure son parcours ensemble et identifie ses propres préjugés implicites. Chaque fois que nous faisons une formation, les membres de l’équipe partagent que l’un de leurs aspects préférés de notre culture est que nous créons un espace pour que chacun puisse apprendre ensemble sur ces sujets. »
Utiliser l’histoire pour mieux construire ensemble
Les efforts intentionnels de Weaver pour favoriser la diversité et la diversité de la pensée ont contribué à son succès. Maintenant, elle voit plus grand.
En 2020, Weaver a eu une épiphanie: “La pièce qui, selon moi, manquait à notre industrie jusqu’à présent, c’est que nous essayions tous de comprendre comment favoriser la diversité au sein de l’industrie américaine des spiritueux séparément”, dit-elle. Ainsi, l’oncle Nearest et la société mère de Jack Daniels ont formé l’initiative Nearest & Jack Advancement pour accroître la diversité dans l’industrie américaine du whisky, en commençant par la Nearest Green School of Distilling du Motlow State Community College à Tullahoma, Tennessee, visant à aider à construire un monde plus diversifié. vivier de talents pour l’ensemble de l’industrie. (Weaver dirige également d’autres efforts pour aider à développer des talents et des entreprises plus diversifiés dans l’industrie des spiritueux).
Weaver a déclaré dans une interview en 2020 :
Vous avez eu cette amitié et ce lien intéressants qui ont été créés pendant la période la plus racialement divisée de l’histoire de notre nation. Maintenant, pour rassembler les noms de ces deux personnes pour aider à résoudre [problems] est maintenant la chose la plus gratifiante que j’ai jamais faite dans ma vie, haut la main.
Je pense que la beauté des entreprises qui ont commencé ces dernières années a la possibilité de laisser la norme actuelle pour DEI être la base sur laquelle elles sont construites. Dans dix ans, cette conversation sera très différente car nous avons des fondations solides en cours de construction et cela n’a jamais été le cas auparavant.
Weaver a remarqué que l’un des effets de ses efforts est la façon dont la diversité intentionnelle crée des amitiés familiales durables entre des personnes ayant des expériences de vie remarquablement différentes.
“J’ai vu récemment une citation qui disait quelque chose comme, la culture d’entreprise n’est pas acheter un fût de bière, c’est créer une culture dans laquelle les gens veulent prendre une bière ensemble. Les membres de notre équipe se mettent en quatre pour passer du temps. Nous avons un sommet annuel, et ce sera comme une grande réunion de famille géante. Et ce n’est pas parce que nous faisons des choses pour que cela se sente ainsi. Littéralement, seules les personnes qui franchissent les portes vont ressentir cela. Cette culture d’entreprise est unique et je ne suis pas confus quant à ce que nous avons construit. C’est spécial.
Note de la rédaction : Ceci est un extrait édité du livre de l’auteur The Necessary Journey : Making Real Progress on Equity and Inclusion, qui sera publié le 8 novembre 2022.
