Les établissements de santé qui réussissent à déployer rapidement des innovations technologiques partagent une approche commune : se concentrer sur des problèmes précis, anticiper les risques, et accepter de partager les bénéfices comme les contraintes. Cette stratégie, mise en avant lors de récents échanges entre responsables du secteur, privilégie l’efficacité et la sécurité pour accélérer l’adoption de nouvelles solutions.
En pédiatrie, où les besoins sont particulièrement criants et les ressources limitées, l’impact d’une amélioration, même modeste, peut être considérable. Ryan Cameron, vice-président de la technologie et de l’innovation chez Children’s Nebraska, illustre cette réalité : « Être dans le domaine de la santé en ce moment, c’est un peu comme essayer de faire de la gymnastique avec un Cheerio », soulignant la nécessité d’adapter les solutions aux spécificités de la pédiatrie, notamment dans les régions où l’accès aux soins est difficile.
Chez Houston Methodist, la définition précise du problème est une étape cruciale. Michelle Stansbury, directrice adjointe de l’innovation et vice-présidente des applications informatiques, explique que son équipe ne se contente pas d’idées préliminaires. « Nous ne commençons généralement pas avec des startups qui se contentent d’un concept », précise-t-elle, préférant des organisations disposant déjà d’un produit abouti. Les critères initiaux sont ensuite axés sur la sécurité, intégrée dès la conception, et un plan d’intégration crédible avec les systèmes existants, notamment le Dossier Santé Électronique (DSE).
Hartford HealthCare met en garde contre l’attrait de la technologie pour elle-même. Joel Vengco, directeur de l’information et du numérique, insiste sur l’importance de privilégier les outils qui optimisent les investissements existants ou comblent des lacunes non résolues par les solutions traditionnelles. « Les soins de santé sont complexes ; nous avons vu certains géants essayer d’intervenir à plusieurs reprises sans succès », observe-t-il, soulignant que l’adéquation au flux de travail est aussi importante que l’innovation.
Pour les accélérateurs de startups, l’adéquation entre le fondateur et le marché est un indicateur clé de succès. Nick Culbertson, directeur général de Techstars, est catégorique : « Si votre produit n’est qu’un petit peu mieux qu’un produit existant, il n’y aura pas de volonté de changement. » Les équipes performantes, ajoute-t-il, démontrent une compréhension approfondie des processus des payeurs, des prestataires et des cliniques, en illustrant leurs propos avec des cas d’utilisation concrets.
La rapidité de déploiement, l’évolutivité et la sécurité sont devenues des critères d’achat essentiels, d’autant plus que les budgets sont contraints. Houston Methodist attend de ses fournisseurs qu’ils soient « prêts pour l’entreprise », avec des contrôles de sécurité documentés, des pratiques de gestion des données claires et un plan d’intégration défini. Michelle Stansbury souligne l’importance de lancer rapidement un projet pilote et de le mettre à l’échelle, en évaluant l’impact sur le patient, l’efficacité des cliniciens et l’efficacité opérationnelle, et en demandant aux fournisseurs de quantifier le retour sur investissement attendu.
Les programmes pédiatriques insistent sur la simplification du processus d’évaluation. Ryan Cameron préfère des démonstrations transparentes, une documentation technique claire et un chemin de référence crédible, plutôt que des présentations complexes. Il estime qu’intégrer un établissement de santé comme client pilote est plus efficace lorsque les étapes d’intégration sont concrètes et que la responsabilité des résultats est partagée.
Hartford HealthCare a mis en place des procédures pour agir rapidement sans compromettre la rigueur, notamment des examens de sécurité standardisés, des modèles de partage de données définis et un parrainage clinique clair. Cela permet de consacrer plus de temps à la validation de la valeur, et de passer plus rapidement du « si » au « à quelle vitesse » lorsque le fournisseur peut démontrer l’intégration de son outil aux systèmes existants.
Les dirigeants soulignent qu’ils sont prêts à prendre plus de risques avec des fournisseurs plus jeunes, à condition que des garanties soient en place et que la voie vers la valeur soit claire. Chez Hartford HealthCare, les équipes d’innovation et juridiques ont mis en place un processus standard pour envisager des conditions non traditionnelles lorsque l’expertise du système de santé contribue à façonner le produit, incluant des clauses de warrants, d’actions ou de frais basés sur le succès.
Les startups peuvent gagner en flexibilité en proposant des projets pilotes basés sur des étapes, avec des paiements reportés ou échelonnés jusqu’à l’atteinte des résultats convenus. Cet arrangement permet aux équipes de direction de justifier leurs engagements tout en limitant les risques. L’alignement des incitations, par le biais de redevances ou de droits de co-développement, témoigne également d’un engagement mutuel.
Les hôpitaux pour enfants ont souvent besoin de flexibilité pour tester des innovations sans perturber leur budget. L’approche de Cameron consiste à pré-négocier des conditions générales alternatives pour simplifier les aspects juridiques et financiers. Cette préparation permet de tester des idées susceptibles d’améliorer l’accès aux soins pédiatriques, notamment par le biais de la télésanté dans les zones rurales.
Chez Houston Methodist, un projet pilote sans perspective de déploiement à grande échelle est considéré comme un échec. L’équipe de Stansbury vérifie les conditions opérationnelles préalables à l’expansion (formation, gestion du changement, pipelines de données, performances des points finaux) avant d’inscrire le premier patient, afin d’éviter les projets pilotes prometteurs qui échouent une fois les financements et les ressources supplémentaires épuisés.
La sensibilisation directe reste une option, mais les introductions par des partenaires, des payeurs ou des acteurs de l’écosystème sont plus efficaces. De nombreux établissements de santé ont créé des portails d’innovation pour rationaliser le processus d’admission. Les fondateurs doivent adapter leur discours aux spécificités de chaque établissement, cartographier les points d’intégration et indiquer le retour sur investissement attendu.
Ryan Cameron privilégie les démonstrations transparentes et une documentation technique claire présentant les flux de données, les implications en matière d’identité et les points de contact avec le DSE. Cette transparence facilite l’évaluation de l’adéquation par les sponsors cliniques et informatiques.
Pour les accélérateurs comme Techstars, le message doit être concis. « Si un fondateur ne peut pas décrire sa proposition de valeur en six mots, vous devriez l’ignorer », affirme Nick Culbertson, soulignant la nécessité de clarifier le problème, l’utilisateur cible et les avantages de la solution.
Les prochaines avancées nécessiteront une attention particulière à la normalisation et à la gouvernance des données, qui sont essentielles pour l’analyse, les jumeaux numériques et l’intelligence artificielle. Michelle Stansbury se concentre sur les produits qui permettent aux établissements de santé d’en faire plus avec moins, notamment l’automatisation des tâches routinières, la planification intelligente et la documentation automatisée. Ryan Cameron, quant à lui, vise des solutions qui rendent les soins plus abordables et accessibles aux enfants, en particulier dans les communautés mal desservies.