Les responsables informatiques des établissements de santé insistent sur la nécessité d’une transformation profonde : la technologie doit être perçue non plus comme un simple centre de coûts, mais comme un investissement stratégique partagé, afin de répondre à une demande croissante et à des contraintes budgétaires accrues.
Cette conclusion émerge d’un récent webinaire regroupant des figures clés du secteur, notamment Laura Fultz, directrice par intérim de l’information et du numérique chez Emory Healthcare ; Raymond Lowe, vice-président principal et directeur de l’information (CIO) d’AltaMed Health Services ; Shane Thielman, vice-président directeur et directeur de l’information et du numérique de Scripps Health ; et Tanya Townsend, directrice de l’information et du numérique de Stanford Children’s Health | Hôpital pour enfants Lucile Packard de Stanford.
Les panélistes ont dressé le portrait d’un environnement où les attentes des utilisateurs explosent, tandis que les budgets se tendent et les équipes évoluent. Laura Fultz a souligné un changement majeur dans les attentes : « Il y a indéniablement une augmentation de la demande et des exigences. Les systèmes doivent être opérationnels en permanence, plus rapides, transparents, mieux intégrés et faciliter le travail. » Cette réalité a conduit Emory Healthcare à renforcer sa planification de la continuité des activités après une panne inattendue qui a révélé la dépendance croissante des cliniciens à des systèmes disponibles 24h/24 et 7j/7.
Shane Thielman a décrit une trajectoire similaire chez Scripps Health, notant une dépendance grandissante aux systèmes d’information, aux données et à l’analyse, corrélée à la complexité croissante des soins. Il a directement lié cette demande à l’intégration de la technologie dans les flux de travail cliniques, le support opérationnel et la planification stratégique.
Tanya Townsend a rappelé que le déséquilibre entre demande et capacité est un défi constant pour les DSI : « La seule constante de ma carrière est la demande. Peu importe les ressources disponibles, il y en aura toujours plus que ce que nous pouvons satisfaire. » Ce qui a changé, c’est le rythme auquel les dirigeants attendent des résultats, les déploiements rapides observés pendant la pandémie ayant redéfini les délais de mise en œuvre.
Raymond Lowe a mis en avant l’intelligence artificielle (IA) comme une opportunité, mais aussi une source de pression supplémentaire. Les cliniciens attendent que des outils basés sur l’IA, comme la documentation ambiante, simplifient les flux de travail, tandis que les dirigeants recherchent des améliorations mesurables des performances du cycle de revenus et de la productivité des fonctions support. Pour un fournisseur de Medicaid comme AltaMed Health Services, cela représente un double impératif : innover tout en justifiant chaque investissement.
Les contraintes financières ont été au cœur des discussions, en particulier pour les organisations fortement exposées à Medicaid ou confrontées à une composition de payeurs difficile. M. Lowe a indiqué qu’AltaMed prévoit une diminution du nombre de membres suite à la réévaluation de l’éligibilité, ce qui entraînera une réduction des revenus malgré des besoins de patients toujours élevés.
« Dans ce contexte, il est essentiel d’analyser attentivement où sont réalisés les investissements », a-t-il déclaré. « Les directeurs financiers et les PDG se concentrent sur le retour sur investissement. » Il a cité la documentation clinique et les outils d’analyse comme des exemples où la technologie peut améliorer la productivité et générer des gains financiers, à condition que les avantages soient mesurés de manière rigoureuse.
Scripps Health opère dans un environnement contraint, a confirmé Shane Thielman, mais y voit également une opportunité de démontrer la valeur de la technologie. Il a souligné une discipline accrue dans la planification commerciale pour les nouveaux systèmes et les projets pilotes d’IA, insistant sur le fait que chaque initiative doit être liée à des résultats cliniques, financiers, réglementaires ou de sécurité clairement définis. « Cela nous amène à nous interroger sur la valeur clinique et commerciale réelle de nos investissements technologiques, ce qui constitue un appel à l’action pour nous tous », a-t-il ajouté.
Tanya Townsend a qualifié ce moment de tournant pour la budgétisation informatique dans le secteur de la santé. Les modèles traditionnels qui considèrent l’informatique comme un centre de coûts ne reflètent plus la réalité : les capacités numériques sont désormais essentielles au fonctionnement de l’entreprise, en particulier avec l’automatisation et l’IA qui peuvent réduire les coûts de main-d’œuvre. « Nous sommes à un moment de bascule », a-t-elle déclaré. « Nous sommes confrontés à de nombreux vents contraires, mais nous sommes aussi un catalyseur et une dépendance essentiels. » Elle explore la possibilité d’allouer une partie du financement des projets aux services opérationnels qui en bénéficient directement, plutôt que de concentrer tous les fonds dans le budget informatique.
Emory Healthcare a créé un poste de directeur de l’information financière (CFIO) pour renforcer la pertinence financière des décisions technologiques. Ce chirurgien, familier à la fois des flux de travail cliniques et des finances, collabore avec les équipes d’analyse, d’expérience utilisateur et du service financier pour élaborer des analyses de retour sur investissement avant le lancement des projets. Cette approche collaborative permet d’éviter les litiges ultérieurs sur la répartition des économies et renforce la vision de l’informatique comme un moteur de création de valeur.
Les panélistes ont souligné l’importance d’une gouvernance disciplinée, d’une communication claire et d’une gestion proactive de la charge de travail. Shane Thielman a décrit les forums de gouvernance de Scripps Health comme des lieux où les dirigeants et l’équipe informatique définissent conjointement les priorités en fonction des données de capacité, de la stratégie organisationnelle et des contraintes de gestion du changement.
Tanya Townsend a mis en place des structures de gouvernance où les responsables opérationnels président les comités clés, avec les responsables informatiques comme co-présidents. Cette approche renforce la responsabilité partagée des résultats. Elle plaide également pour des rapports d’état plus transparents, via des newsletters, des tableaux de bord et, à terme, un robot intégré à ServiceNow pour permettre aux demandeurs de suivre l’avancement de leurs projets en temps réel.
Emory Healthcare simplifie sa gouvernance après avoir constaté que les parties prenantes étaient déroutées par les structures existantes. Les demandes passent désormais d’abord par des groupes de consensus cliniques et commerciaux, où les idées dupliquées ou de faible valeur peuvent être rejetées par les pairs avant d’atteindre l’équipe informatique. Des conseils axés sur l’expérience patient, les cliniciens et les aspects financiers examinent ensuite le calendrier et la priorité des travaux restants.
Pour répondre aux critiques concernant l’opacité de l’informatique, Laura Fultz a déployé un outil de suivi des améliorations qui indique aux demandeurs si les éléments sont en cours d’évaluation, en attente, en cours ou déployés, ainsi que l’équipe responsable. Cet outil vise à donner aux dirigeants une visibilité sur les progrès sans les submerger de détails techniques. Elle a également segmenté les équipes en groupes axés sur la croissance, la gestion et la transformation, afin d’améliorer les prévisions, l’efficacité et l’engagement du personnel.
Raymond Lowe a souligné l’importance des équipes informatiques intégrées aux opérations. Les médecins, infirmières et pharmaciens de ce groupe analysent les prochaines versions des systèmes d’information et évaluent l’alignement des nouvelles fonctionnalités avec les priorités opérationnelles. Cette analyse alimente les discussions sur la gouvernance, garantissant que l’ordre du jour reflète à la fois les plans stratégiques et les opportunités de rationalisation des flux de travail.
Les panélistes ont souligné qu’il est essentiel de savoir dire non et d’expliquer ces décisions. Laura Fultz a précisé que le modèle d’Emory est conçu pour que de nombreuses décisions négatives soient prises par les responsables opérationnels, et non par l’équipe informatique seule. Les responsables cliniques et commerciaux peuvent expliquer pourquoi une demande duplique des outils existants, entre en conflit avec des initiatives à venir ou échoue aux contrôles de sécurité et techniques.
Les crises peuvent également modifier la perception de l’informatique. Raymond Lowe a souligné que les cyberincidents et les pannes majeures sont des moments où l’organisation réalise soudainement l’importance de la technologie. « Il ne faut jamais gaspiller une bonne crise », a-t-il déclaré. « Lorsque quelque chose se produit et qu’ils réalisent qu’ils ne peuvent pas prodiguer des soins ou qu’ils n’ont pas de procédures de temps d’arrêt adéquates, c’est le moment d’agir rapidement et d’être clair sur vos besoins. » Ces moments peuvent débloquer les investissements nécessaires en matière de sécurité, de résilience et de personnel.
Les panélistes ont convenu que, même dans un contexte de demande incessante et de ressources limitées, les responsables informatiques peuvent continuer à apporter de la valeur s’ils font preuve de créativité et de persévérance. Laura Fultz a conclu : « Trouvez des solutions alternatives, comme l’eau qui trouve son chemin. Nous trouverons toujours un moyen. »
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