Les transformations numériques dans le secteur de la santé nécessitent bien plus que des outils technologiques performants : elles exigent une gestion du changement rigoureuse et une attention particulière à la culture d’entreprise. Des dirigeants d’hôpitaux américains ont partagé leurs expériences lors d’un récent colloque, soulignant l’importance de l’adaptation et de la clarté face à l’incertitude.
Rasu Shrestha, vice-président exécutif et directeur de l’innovation et de la commercialisation chez Advocate Health, a insisté sur le rôle crucial du leadership. Selon lui, il ne s’agit plus de chercher à apporter des certitudes, mais plutôt « d’apporter de la clarté dans un contexte d’incertitude ». Il a illustré cette approche en évoquant la manière dont Advocate Health a su transformer les défis de la pandémie de COVID-19 en opportunités de croissance, passant d’un système de santé de 6 milliards de dollars (environ 5,5 milliards d’euros) à un groupe de 36 milliards de dollars (environ 33 milliards d’euros).
« Nous nous sommes concentrés sur la clarté et la vision – non pas la croissance pour la croissance, mais la croissance pour l’échelle et l’échelle pour l’influence », a-t-il précisé.
Ryan Simpson, PDG de Methodist Hospital et Methodist Children’s Hospital, basé à San Antonio, a mis en avant la nécessité d’accompagner les équipes dans le changement. Il a souligné qu’il est essentiel de les aider à se sentir à l’aise avec l’inconfort que représente toute transformation. Il a également recommandé aux dirigeants de prendre le temps de réfléchir avec leurs équipes sur les défis passés et la manière dont ils ont été surmontés.
La culture d’entreprise est apparue comme un élément déterminant pour la résilience d’un système de santé. Selon Simpson, « la culture mange de la stratégie au petit-déjeuner, au déjeuner et au dîner ». Il a expliqué qu’il est primordial de comprendre les forces et les faiblesses de la culture organisationnelle pour évaluer sa capacité à faire face aux chocs, aux cyberattaques et aux pressions financières.
Carol Burrell, conseillère exécutive pour le Northside Health System de Géorgie, a ajouté que la culture est intrinsèquement liée à la mission et aux valeurs de l’organisation, qui servent de boussole en période de crise. « Lorsque nous traversons des défis, nous revenons toujours à la question du « pourquoi ». Pourquoi sommes-nous ici ? C’est plus grand que nous. C’est une question de communauté et de santé », a-t-elle déclaré.
La mise en œuvre réussie des outils de santé numérique nécessite également une approche réfléchie. Burrell a souligné qu’il est inutile d’investir dans des technologies si elles ne sont pas correctement intégrées et utilisées. À cet égard, Simpson a évoqué l’existence d’un conseil consultatif de patients et de familles au sein de Methodist Hospital, permettant de recueillir leurs retours d’expérience et d’améliorer la qualité des soins.
Advocate Health a par exemple mis en place un programme d’hospitalisation à domicile pendant la pandémie, ce qui a nécessité une remise en question du modèle traditionnel de soins. « Il ne s’agit plus seulement de briques et de mortier, mais de clics et de mortier », a illustré Simpson, soulignant le passage d’une approche centrée sur le patient à une approche centrée sur la personne.
Shrestha a également insisté sur l’importance de prendre en compte le bien-être des équipes comme un impératif économique. Burrell a enfin rappelé que les responsables informatiques doivent régulièrement évaluer l’utilisation effective des technologies et s’adapter aux besoins changeants des utilisateurs.
Préparer les utilisateurs finaux à la technologie est également crucial. « Nous avions la bonne stratégie, mais la culture n’était pas prête », a conclu Simpson, soulignant que l’adhésion des équipes est essentielle pour garantir le succès de toute transformation numérique.
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